Jaume Miquel (Tendam): “No es tiempo sólo de proteger, también de visualizar los próximos cuatro años”

Hace un año, Pedro Sánchez anunció una medida inédita en el país: el consejo de ministros declaró el estado de alarma y, de un día para otro, España se paró. El 15 de marzo de 2020, el país entero quedó encerrado en sus casas y las tiendas bajaron la persiana sin horizonte de cuándo volverían a abrir. Desde entonces, el mundo ha cambiado y la moda ha tenido que adaptarse a contrapié. 

En Insight: un año después del coronavirus, impulsado por Zalando, Modaes.es aborda qué cambios ha dejado la pandemia en la industria de la moda y cómo se dibuja el sector post-Covid. 

Insight: un año después del coronavirus

“La vuelta a los volúmenes de 2019 no la veremos hasta finales de 2022 o principios de 2023”. Ese es el horizonte para la recuperación que se fija Jaume Miquel, presidente y consejero delegado de Tendam, uno de los gigantes españoles de gran distribución de moda, con marcas como Cortefiel, Women’Secret o Springfield. El ejecutivo señala que la crisis del Covid-19 “ha traído dos cosas: la necesidad de pensar en el corto y la absoluta necesidad de pensar en el largo” y afirma que las empresas que no sean capaces de empezar a pensar en 2022, 2023 y 2024 perderán “el tren del futuro”.

De todos modos, admite que no todo el mundo puede hacerlo. “Esta crisis no es para empezarla a caminar yendo cojo”, afirma, y destaca la importancia de contar con una estructura financiera sólida y un nivel de deuda controlado. A juicio del ejecutivo, que ha liderado una transformación del negocio de Tendam durante los últimos años, la industria de la moda será más pequeña, pero se generarán oportunidades porque se “liberará” cuota de mercado. En este escenario, las operaciones corporativas se acelerarán en el sector. “Va a haber alianzas y adquisiciones y seguro que fusiones. No sé si va a suceder en los próximos seis meses o en los próximos dos años, me decanto más por lo segundo”, afirma. Tendam quiere ser un actor relevante en este proceso de concentración.

Pregunta: Ha pasado un año. ¿Qué ha cambiado?

Respuesta: Todo es diferente. La primera gran diferencia es que los planes a cinco años que había en 2019 han dejado de existir. La segunda es que cuando hablábamos de tendencia hacia la digitalización, ya no es tendencia, ahora es absolutamente exponencial. Cuando hablábamos de tensión en la tienda física, se ha materializado; es más, ya no es tensión, ahora se trata de saber cómo va a ser la tienda física del futuro y cómo interactúa con digital. Esto es una transformación absolutamente radical de la tienda física. Hay otro factor, que para mí es importante: aceptar la incertidumbre como la nueva normalidad. Siempre habíamos dicho que el business as usual se había acabado, pero a día de hoy está absolutamente terminado y tenemos que tener una gestión muy adaptativa a la realidad. A ello se suman una serie de tendencias sociales, que ya se apuntaban (como sostenibilidad, consumo más responsable…), que se convierten en una parte radical del futuro. Si comparo esto con la situación de 2019 o con la de 2020, es un cambio de paradigma en todos los sentidos, en la forma de hacer negocios en moda, de la tienda, de los canales… Es un momento apasionante para estar en una compañía.

P.: ¿Es un momento apasionante o aterrador?

R.: No, terror no produce. A nosotros se nos paga por crear valor, independientemente de las circunstancias. Hay tiempos buenos y dulces y otros que lo son menos, y estos últimos en el fondo pueden traer cosas buenas, como saber que la hoja de ruta que tenías no funciona y que tienes que reinventarte. Y esto, desde el punto de vista de cualquier persona que tenga una posición de liderazgo, es ilusionante, porque es la oportunidad de crear valor, a veces desde cero o desde activos que se han visto tensionados. Si te gusta la moda, si te gusta la estrategia, si te gusta aunar energías de equipos para hacer cosas, todo esto tiene una parte muy importante de pasión. En mi caso, el business as usual me aburre: lo de darle a la manivela de la gestión me aburre y si tuviera un periodo largo de este tipo, posiblemente me haría peor como directivo. Será que me va la marcha, pero funciono mucho mejor en periodos tensionados que en periodos de business as usual.

“El volumen de actos de compra se va a moderar y la gente va a valorar menos lo que es moda fungible de lo que es moda duradera”

P.: Lo primero que sufrió fue el aprovisionamiento, luego las tiendas… De todos los eslabones de la cadena de valor de la moda, ¿qué ha cambiado más?

R.: Ha habido dos cambios muy relevantes. El primero es la tensión de canales, es decir, el tsunami del digital y la necesidad de transformación radical de la tienda física, donde la tienda física deje de llamarse así y sea una pata más de digital. El segundo es el cambio de actitud del consumidor, que va a ser mucho más responsable y cauto en sus actos de compra, va a hacer mucho más escrutinio de la marca y el producto que compra y eso va a implicar el boom de sostenibilidad, circularidad y responsabilidad en las compras. Esto está para quedarse. Luego podemos hablar de elementos coyunturales menos buenos, como el paro: que España tenga el riesgo de volver a seis millones de parados no es, evidentemente, algo bueno a corto plazo, ni para la economía ni para la sociedad. Esto quiero pensar que será coyuntural.

P.: ¿Está cien por cien convencido de la afirmación de que el consumidor va a ser más responsable y sostenible en sus compras?

R.: Sí. Convencidísimo. Aunque otra cosa es que a corto plazo se produzca el efecto champán y que la gente, como en los felices años veinte, se dedique a sobreconsumir y que los locales de ocio estén llenos hasta la madrugada. Estoy convencido de que esto va a suceder, y en los países del sur de Europa todavía más. No tengo ninguna duda. Pero si lo miramos como una tendencia a largo plazo, la responsabilidad en el consumo se va a imponer. En alimentación, clarísimamente, el consumo saludable es el futuro, en el gimnasio exactamente lo mismo. Y en moda también.

P.: En alimentación comienza a hablarse ya de una nueva guerra de precios. ¿Es compatible la presión sobre los precios con la tendencia que usted describe?

R.: Piénselo: que en alimentación haya marca blanca no quiere decir que no sea un producto light, bajo en calorías, saludable… En moda, clarísimamente los consumidores van a pedir una moda mucho más sostenible en cuanto a composición, en cuanto a tratamiento… y creo también que el volumen de actos de compra se va a moderar y que la gente va a valorar menos lo que es moda fungible de lo que es moda duradera. Y ahí, la moda fungible probablemente va a perder algo de ritmo en los crecimientos que tenía. En moda, hay cosas básicas a justificar: por ejemplo, ¿por qué necesito un sexto jean cuando ya tengo cinco? Estas cosas el consumidor las va a tener cada vez más en cuenta y ves a la gente joven y necesitan menos, y esto nos va a tensionar. Esto es parte del proceso de transformación que la moda debe hacer. La moda siempre será relevante en la medida en que ayude a expresar la individualidad de cada uno. Si conseguimos conectar de esta manera, la moda va a continuar siendo relevante: en los años sesenta y setenta, con la cultura hippy, la moda era un elemento de expresión. Quizás hemos perdido un poco esto y hemos de volver a liderar la forma de expresión de los cambios sociales.

“La moda siempre será relevante en la medida en que ayude a expresar la individualidad de cada uno”

P.: Esto exige pensar una estrategia a medio o largo plazo. ¿Es posible pensar en ello cuando la caja tensiona?

R.: ¡Claro! Si en algún momento hay que pensar en esto, es ahora. Este año ha traído dos cosas: la necesidad de pensar en el corto y la absoluta necesidad de pensar en el largo. ¿Por qué pensar en el corto? Porque hay que proteger la compañía, es evidente. Pero también hay que pensar en qué futuro ves, en cuáles son los cambios sociales estructurales que han llegado para quedarse y acelerarse y cómo quieres estar posicionado en ese mundo futuro. Ahí ha habido mucho trabajo que es ilusionante, porque tienes que volver a pintar la compañía. Y la mejor manera de hacerlo es, casi casi, partiendo de cero, como si esto fuera una start up y analizar qué activos tengo que puedan conectar con ese futuro y, a partir de ahí, darle la vuelta a todo. Las compañías que sólo hayan pensado en el corto no van a ser capaces de capitalizar toda la recuperación que va a venir sobre todo en 2022 y van a perder el tren del futuro. Protegerse a corto no es suficiente por el nivel de cambio social que hay, y la única forma de salir airoso es avanzarse mentalmente al cambio y pensar en cómo ser un ganador en este nuevo escenario. A corto plazo habrá un mercado más pequeño, pero también cuota de mercado liberada. Pensar solamente en estos términos es muy cortoplacista, creo que hay que tener un planteamiento mucho más transformador de la compañía y en cómo va a ser estructuralmente el mercado y el consumidor en 2022, 2023 y 2024. Ahora no es tiempo sólo para proteger, también para visualizar los próximos cuatro años.

P.: Decía que hay que pensar como una start-up, pero una start-up no tiene herencias del pasado…

R.: Para visualizar el futuro, a veces tienes que partir de hojas en blanco, y otra cosa es cómo ajustas la realidad después. Hay que pensar cómo me gustaría pintar el futuro y luego qué implicaciones tiene. Pero hay que pintarlo lo más limpio posible, porque de lo contrario las ataduras del presente, que vienen del pasado, no te dejan visualizar un futuro distinto. Hay que aprender a soñar desde cero, hay que soltar lastre del pasado, de lo contrario no puedes avanzar.

P.: A Tendam la crisis del Covid-19 le ha pillado con un proceso de transformación ya ejecutado. ¿La compañía hubiera soportado igual la crisis de lo contrario?

R.: Hubiera sido más complicado. Nosotros llegamos a la situación del Covid con un portfolio de tiendas saneado, con un negocio digital creciendo y siendo muy rentable, con capacidades logísticas adecuadas al tamaño… y, sobre todo, con una compañía muy ilusionada y con caja, con un nivel de deuda muy controlado. Esto ha hecho que, financieramente, empezáramos esta crisis muy sanos, esto ayuda, pero también con una compañía con mentalidad muy ganadora. Los últimos tres años, uno de los elementos que la organización ha aceptado es el cambio y la agilidad y todas las decisiones que se han tomado han sido con un nivel de velocidad muy elevado. Esto nos ha permitido, por ejemplo, tener una posición de liquidez muy buena, de manera que ves estas tensiones en la demanda con un poquito más de calma.

“Este año ha traído dos cosas: la necesidad de pensar en el corto y la absoluta necesidad de pensar en el largo”

P.: ¿Quién sufre más en esta crisis: grandes, medianos o pequeños?

R.: No creo que tenga que ver con el tamaño. Tiene que ver con estructura financiera, que es clave, y con capacidad de transformación. Si tienes una estructura financiera relativamente sólida y con un nivel de deuda controlado, la crisis se sobrelleva mucho mejor. Esta crisis no es para empezarla a caminar yendo cojo. Por otro lado, lo van a llevar mejor los que tengan un planteamiento decidido de romper con el statu quo anterior. Sí o sí, la forma de hacer negocios va a ser diferente, y sí o sí, los clientes nos van a pedir cosas diferentes. Si pretendemos resistirnos y pensar que 2022 será como 2019 y vuelta a la tranquilidad, vamos mal.

P.: En Reino Unido se han producido ya crisis de grandes operadores. ¿Habrá más? ¿Y en España?

R.: En España no lo creo. La situación en España tiene algunas diferencias respecto a Reino Unido y Estados Unidos. Para empezar, la superficie comercial por habitante de España es ocho veces menor que en Estados Unidos y, evidentemente, la renta per cápita del español, no es ocho veces menor que la del americano; en Estados Unidos hay una tensión de superficie comercial que aquí no existe. Además, el ritmo de nuevos proyectos comerciales se ha ralentizado, con lo que no creo que se produzca aquí una situación como la de Estados Unidos o Reino Unido. Comercialmente, y a empresarialmente aparentemente hay un mayor saneamiento de las compañías españolas al inicio de la crisis. Debenhams o Topshop ya renqueaban desde hacía tiempo. En España, las compañías de tamaño similar, aparentemente, todas estamos más saneadas.

P.: Pero en España, compañías de ese tamaño hay pocas. ¿Sufrirá más el segmento medio, donde en España se concentra el grueso del sector?

R.: Las que estaban sufriendo, evidentemente, lo harán más, pero, en general, las compañías de tamaño grande y mediano tenían un saneamiento elevado. También es cierto que hay compañías que una forma endémica siempre han estado sufriendo y estas van a estar más tensionadas.

“Las compañías que sólo hayan pensado en el corto no van a ser capaces de capitalizar toda la recuperación que va a venir sobre todo en 2022 y van a perder el tren del futuro”

P.: ¿Es un buen momento para crecer con compras?

R.: Sectorialmente, va a haber alianzas y adquisiciones y seguro que fusiones. No sé si va a suceder en los próximos seis meses o en los próximos dos años, me decanto más por lo segundo. Este año tendremos que jugar con un nivel de incertidumbre muy elevado y es diferente reestructurar o ajustar una compañía a una nueva realidad que hacerlo, además, con una fusión o una adquisición; las cosas se pueden complicar más y perder velocidad. Además, hay otro elemento a tener en cuenta: proteger liquidez. Todo esto, quizás, ralentice un poco más lo obvio de creación de valor en tiempos de tensión de demanda, que es con adquisiciones, consolidaciones o fusiones. Por eso, no es algo que vea tanto para la primera mitad de este año, pero en la segunda mitad o en 2022 sí que es mucho más plausible.

P.: ¿Tendam será protagonista en esta concentración del sector?

R.: Nosotros creemos que tenemos muchos elementos atractivos como compañía. Uno es que somos casi más una plataforma o un ecosistema que un conglomerado de cadenas, y esto hace que incorporar otras marcas dentro del portfolio sea una ventaja. Se puede hacer con adquisiciones o como hemos hecho en el canal online, con alianzas, poniendo al servicio de terceras marcas nuestro ecosistema de tiendas para ser puntos de recogida y nuestra maquinaria digital y nuestros clubes de fidelidad. Calculo que a final de 2021 tendremos más de sesenta marcas incorporadas. Las alianzas son una forma para crecer, pero en 2019 compramos la marca Hoss Intropia y hace nada hemos vuelto al mercado: en una semana de operación está por encima de expectativas, pinta bien. Este año vamos a hacer alguna cosa más, tanto lanzamiento de marcas propias como alguna adquirida o con alianza. Nuestra manera de entender el negocio está evolucionando y donde antes veíamos marcas o cadenas, ahora empezamos a ver segmentos de cliente.

P.: Si ha habido un ganador de la pandemia ha sido el canal online y los pure players. ¿Puede llegar a alterarse el equilibrio de fuerzas en el sector y que Asos o Zalando se coloquen a la cabeza?

R.: No lo veo. Por varias razones. En el futuro, la tienda física va a tener un rol, eso es evidente. Otra cosa es si Amazon se dedica a comprar redes de tiendas físicas, eso será un cambio de modelo. Con statu quo de modelo, las marcas o las compañías estamos demostrando una capacidad de competencias digitales muy buenas y unas webs y apps con un nivel para generar engagement e ilusión y hacer soñar es muy superior a la de mayoría de pure players. Y no olvidemos que la moda continúa siendo un negocio de ilusión y de enamorar al cliente. Además, tenemos un elemento que también tiene un valor: las tiendas físicas, que están cerca del cliente. Que coyunturalmente haya habido una disrupción brutal y que la gente físicamente no haya podido ir a comprar o que las mascarillas, los geles y la distancia no sean el entorno ideal para comprar es cierto, pero esto pasará. Tener un canal adicional tiene un valor. Si la guerra es el acceso al cliente, en el pasado esto era multimarca, grandes almacenes, franquicias y tienda propia, que siguen existiendo, y ahora sumamos digital. De cinco canales, los pure players sólo tocan uno, aunque sea el canal en crecimiento. Nuestra oportunidad es dimensionar a lo que sea necesario el canal tradicional de tienda física, pero también darle sentido de conexión con el online. En la medida en que hagamos esto será una oportunidad, porque la tienda física será un brazo del online. Esto exige un esfuerzo de transformación muy grande y la tienda física que tenemos hoy se va a parecer muy poco a la que tendremos dentro de cinco años: hoy el formato es una tienda con un 80% de la superficie para sala de ventas y un 20% para almacén; posiblemente en cinco años tendremos una tienda física que será 50% sala de ventas y 50% almacén, convertido en un minicentro logístico y con un personal con un nivel de tecnificación muy alto, para logística o para venta.

“Hay que aprender a soñar desde cero, hay que soltar lastre del pasado, de lo contrario no puedes avanzar”

P.: Antes hablaba de la importancia de la sostenibilidad, pero no desde el punto de vista de la relación con los proveedores. El Covid-19 ha tensado la relación de las marcas con los proveedores. ¿Cómo va a evolucionar esa relación?

R.: En nuestro caso, hemos sido capaces de ajustar compras sin tensiones. Si uno quiere pensar que el proveedor es un proveedor, esto es un tipo de relación; si quieres pensar que el proveedor es un socio dentro de tu cadena de valor, la forma de encontrar soluciones a los mismos problemas es diferente. Nuestros proveedores han entendido nuestra situación y hemos encontrado con ellos fórmulas financieras para que pudieran pasar ese tránsito sin tensiones, al menos tensiones generadas por nosotros. La actitud de partnership es la única que sirve para pasar estas travesías en el desierto de la mejor manera posible. ¿Vamos a pasar de Asia a cercanía de golpe? No, entre otras cosas porque cercanía no tiene suficiente capacidad productiva, seamos realistas, ni competitividad en costes. Además, ha habido países en cercanía, como Turquía, que han tenido picos de demanda y han subido precios ocho veces. Eso no ayuda a que realmente se traslade la producción. Nosotros en Turquía hemos hecho muy poco, porque según cómo es más barato utilizar un avión que absorber un aumento de precios. Europa y España tienen una oportunidad, que es la cercanía y el valor añadido.

P.: ¿El horizonte de la recuperación lo situamos en 2022?

R.: El mercado, evidentemente, este año crecerá sobre 2020, pero la vuelta a los volúmenes de 2019 no la veremos hasta finales de 2022 o principios de 2023.

P.: ¿Qué tiene que pasar para que esto ocurra?

R.: En el caso español, algo muy importante es que los fondos europeos se gestionen de forma eficiente. España va a tener, seguramente, seis millones de parados y habrá que ver cómo se gestiona el paso del Erte al ERE para que, por un lado, haya demanda y, por otro, se mantenga la confianza del consumidor. El nivel de paro y el índice de confianza del consumidor son los dos drivers que más afectan a la venta comparable, ni el PIB, ni la inflación… afectan cuestiones mucho más directas a la gente. Además, si en el país hubiera un poco más de estabilidad política, pues también ayudaría a que el nivel de confianza del consumidor fuera mejor.