José Luis Durán (Value Retail): “El mundo del ‘commodity’, Amazon lo ha ganado: no vayamos a pelearnos por algo que tenemos perdido antes de empezar el partido”

Español de nacimiento, su acento acumula ya demasiados destinos en el mundo. Basado en París, pasa tres días a la semana en Londres, donde se encuentra la sede central de la compañía que ahora dirige: Value Retail. José Luis Durán (Madrid, 1964) se convirtió en consejero delegado de la empresa de centros comerciales en noviembre de 2016, tras ocupar la presidencia, durante cerca de seis años, de una de las marcas más reputadas del mundo: Lacoste. Su trayectoria profesional incluye también la gran distribución, pues llegó a ocupar el cargo de consejero delegado y presidente de Carrefour.

Durán es uno de los ejecutivos españoles que más alto han llegado en la esfera internacional de los negocios y, hoy en día, ocupa asientos de diferentes consejos, entre ellos el del mayor grupo del mundo de distribución de moda: Inditex. De hablar pausado y reflexión antes de cada respuesta, Durán es un ferviente defensor del valor de las marcas, en el terreno de la moda, pero también fuera, incluso en el fútbol.

El Atlético de Madrid es su gran pasión y, con dos móviles sobre la mesa (uno de ellos con una carcasa del club colchonero), recorre Londres en busca de bares donde ver jugar al equipo de sus amores. Mirando directamente a los ojos, Durán sostiene que, aunque importante, el vector precio no puede guiar, hoy en día, al sector de la moda pues, en su opinión, esa guerra ya la ha ganado Amazon. Amante de pisar el terreno, el ejecutivo apuesta por crear interacciones emocionales en la tienda o, de lo contrario, “el online se lo llevará todo por delante”.

Pregunta: ¿Qué piensa cuando oye hablar de Apocalipsis Retail?

Respuesta: Seguirá siempre abriendo ganadores y perdedores. Estamos en un momento un poco más convulso, más volátil, donde las cosas van mucho más deprisa. Antes, un concepto, una tienda, una publicidad o un producto tenían un ciclo de vida de dos a cuatro años y hoy ningún cliente aguanta lo mismo durante cinco años, nos cansamos antes de los productos. El concepto Apocalipsis Retail para mí es una aceleración, y a partir de ahí aquellas marcas, conceptos, compañías, equipos que se sepan adaptar, aprender, cambiar y autocriticar, sobrevivirán y ganarán y, los que no, perderán.

P.: ¿Esta aceleración afecta a todos los eslabones de la cadena de  valor o sólo al retail?

R.: A todo. Afecta a la manera de trabajar: cómo, con quién… Todos trabajamos con partners externos, sean proveedores, agencias de comunicación... No estamos solos en el ecosistema. Esta aceleración o estos ciclos afectan a todas las partes integrantes del ecosistema. Nos obligan no sólo a mirarnos a nosotros mismos y saber qué es lo que tenemos que ir modificando si no también con quién trabajamos, cómo trabajamos con ellos… Lo que ha cambiado mucho con respecto a cinco años atrás es que hay que renovarse cada vez más frecuentemente. Es verdad que en este Apocalipsis las cosas son más extremas. Los que ganan lo hacen por goleada y los que pierden casi desaparecen porque hay pocas segundas oportunidades. Pero tampoco hay que pintarlo como si todo estuviese perdido:
hay compañías, marcas y conceptos que están haciendo un trabajo extraordinario.

P.: Value Retail sólo apuesta por las tiendas.

R.: Nosotros apostamos por un canal para crear experiencias. Pero porque de alguna manera, tal como vemos las cosas, creemos que el mundo retail es cada vez más online, pero el mundo de las marcas es un mundo muy físico. Es decir, para construir su brand equity, para estar en la mente de los consumidores las marcas están invirtiendo cada vez más en el mundo físico. Esa es la paradoja. El retail funciona muy bien  online, pero una marca, para construirse, se apoya mucho en el mundo físico. Nosotros abrimos nuestro mundo físico para dar visibilidad a esas marcas y a partir de ahí lo intentamos rodear de una experiencia y unos servicios: esa es la única manera de diferenciarse del online. Intentamos crear un ecosistema físico para las marcas y nosotros contribuimos de varias formas: respetando a las marcas con su propio ADN e intentando invertir y evolucionar en todas las experiencias físicas.

“El retail funciona online, pero una marca para construirse se apoya mucho en el mundo físico”

P.: ¿El futuro de la distribución física pasa necesariamente por la experiencia?

R.: La interacción con el cliente en la tienda física en el futuro pasa, más que por la experiencia, por la emoción o interacción emocional. Va más allá de la experiencia, es una prolongación. Si no creamos una serie de interacciones emocionales en la tienda, el online se llevará todo por delante. Al final, la diferenciación, que es la que crea el valor, va a venir por esa parte de la interacción emocional. Y, es más, por crear memorias. Hoy, en la hostelería o la restauración puedes ir a un restaurante y la comida puede ser correcta sin más y lo perdonarás si la experiencia emociona y el servicio es bueno. Si la comida es buena y la experiencia es mala, hoy en día como cliente lo perdonamos mucho menos. Lo que nos queda emocionalmente es la experiencia, el servicio. Por eso en nuestro caso muchas veces la problemática va más allá del village físico: estamos preocupados por si el trayecto en el tren que te lleva a nuestros centros es malo. Porque si esa experiencia no obedece a las expectativas del cliente, esa es la desconexión emocional que va a retener. Estamos bastante obsesionados con crear esa consistencia emocional de principio a fin.

P.: ¿Eso no es volver a los orígenes?

R.: Yo creo que es combinar. Lo que es imparable es la conectividad y la tecnología. Pero vamos a ver cada vez más la importancia que cualquier consumidor da a personalización y autenticidad. Combinar esos elementos es un poco el puzle que intentamos gestionar.

P.: En este contexto, ¿qué papel tiene el precio como vector en la decisión de compra?

R.: El precio es importante. Más que el precio, el valor. Claro que el precio es importante, pero qué valor le damos cada uno de nosotros a un producto o a una experiencia lo es más. Nosotros intentamos que la percepción de valor sea la correcta. De media, nuestros clientes invierten una hora en llegar a nuestros villages. Intentamos que no sólo vengan por el precio, porque si sólo fuera por el precio volvemos al online. Ahí los precios son más que competitivos. Volvemos a lo mismo: evidentemente, nuestros precios tienen que ser competitivos, pero no quiere decir que nuestros precios sean bajos. Lo que queremos es que la percepción de cliente sea que el valor merezca la pena, no vender barato.

“Las marcas que han ganado no tienen ninguna garantía de seguir ganando en los próximos cinco años”

P.: ¿Los centros de Value Retail son outlets?

R.: No lo son, o al menos no es lo que nosotros definimos como nuestro negocio. Y creo, sinceramente, que las marcas que trabajan con nosotros tampoco nos perciben como tales. De hecho, nosotros intentamos crear unas relaciones que van más allá de las marcas. Ahora estamos creando un centro en el que seguimos formando a los equipos de las marcas. No son nuestros, pero como un servicio a las marcas los formamos en lo que nosotros creemos es la excelencia del trato al cliente y conocimiento del producto. No lo hacemos solos, vamos a buscar otros partners, como la École Hôtelière de Lausanne (EHL). Si ellos tuvieran la percepción de que somos un outlet no trabajarían con nosotros. Nuestra obsesión es ser creadores de experiencias y eso nos permite tener una credibilidad frente a terceras partes que quieren trabajar con nosotros no porque otros outlets sean mejores o peores, sino que desarrollan un negocio diferente al nuestro.

P.: El lujo se resistió al ecommerce para preservar la exclusividad y la política de precios. ¿Cómo se entiende que el lujo haya llegado antes a un centro comercial outlet que a Internet?

R.: Al final todo se juega en el terreno de la credibilidad. Cuesta mucho llegar donde estamos. Se puede ir más deprisa, pero nosotros preferimos ir paso a paso.

P.: Al final se trata de dar valor al stock…

R.: Sí. Dar valor a la marca y al producto de cada marca.

José Luis Durán defiende que hoy es el consumidor, y no los accionistas, quienes tienen el control sobre una marca.

P.: A medida que las marcas son capaces de medir mejor la demanda, el stock se reduce y este tipo de modelos están cambiando. ¿A ustedes les afecta?

R.: Las marcas serán cada vez mejores en modelos de gestión y de previsión, porque además la tecnología ayuda a tener modelos de predicción mucho mejores de lo que teníamos hace cinco o diez años. Y las marcas, poco a poco, no necesitarán tantos canales para gestionar ese stock. Nosotros tenemos nueve activos en Europa, no noventa, hemos sido ultraselectivos. No hemos abierto ningún nuevo activo en Europa desde hace diez o doce años. ¿Nos preocupa? No. Nos obliga a ser mejores que los demás.

P.: ¿Eso significa que la cuota de mercado del outlet tenderá a concentrarse en menos operadores?

R.: En el nivel cualitativo de lo que llamamos outlet hay de todo. Lo que sí que se va a producir es una mejora. De lo que quede, tiene que ser, de media, mejor que el que ha habido. Porque las marcas, en general, han abierto un número de puntos de venta muy importante. Las marcas están llevando a cabo, también por el crecimiento del online, una cierta racionalización de sus propias tiendas, que incluyen todos los canales. Y conservan esos puntos de venta en aquellos canales que representan y respetan mejor su propio ADN e historia de marca.

P.: Decía antes que una marca necesita el espacio físico y no debe depender del precio. Entonces, ¿qué ocurre con Amazon?

R.: Mi pequeña historia de percepción de valor es lo que nosotros queremos estructurar para el perfil de cliente que nosotros servimos. Nosotros no estamos en el negocio del precio, del hard discount y del commodity. Porque si quisiéramos jugar en ese mundo, llevamos muchas cosas perdidas. Porque el mundo del commodity, de la eficacia, de la casi no marca, Amazon lo ha ganado. No vayamos a pelearnos en algo que tenemos perdido casi antes de empezar el partido.

“Los consumidores decidirán qué marcas siguen teniendo el derecho a jugar mañana y cuáles desaparecen”

P.: ¿Qué tiene que hacer la moda para volver a ser valorada después de tantos años luchando por el precio?

R.: Hay muchas marcas que están valoradas, pero aquellas que están en el top of mind han trabajado sobre todo en innovación, novedad, calidad, producto… Se han sabido adaptar a lo que el consumidor ha ido pidiendo y han estado conectadas con esos hábitos de consumo. Pero los que han ganado no tienen ninguna garantía de seguir ganando en los próximos cinco años. Y si quieren seguir ganando tienen que continuar trabajando sobre la innovación, anticipar los gustos del consumidor…

P.: Los que han ganado son empresas de volumen, de precio y de gran distribución. ¿La marca continúa siendo importante?

R.: Muy importante. Pero para mí la marca que gana es una que no traiciona a sus consumidores.

P.: Una marca que gana es una que gana dinero, ¿no?

R.: Para mí eso es una consecuencia. Si traicionas a tu cliente sin respetar ese ADN de marca y tu cliente te abandona, entonces no vas a ganar. Para mí todo empieza con esa relación con el cliente. Nosotros tenemos dos tipos de cliente: nuestro cliente son las marcas, dependemos de ellas: si no quieren venir a trabajar con nosotros no existiríamos. Luego dependemos de que el consumidor crea en las marcas que nosotros tenemos. Somos casi un intermediario de lujo. Trabajamos con marcas que han sido grandes éxitos hace cinco o diez años y que vemos que poco a poco conectan menos con el cliente, con la nueva generación de clientes y nuestra obligación es ir anticipando cuáles son las nuevas marcas que van ganando, que van anticipando, que van conectando con el cliente.

“En los últimos diez o quince años, hay marcas que nunca hubiésemos imaginado que pudiesen desaparecer y lo han hecho porque no han sabido adaptarse”

P.: Volviendo al inicio del argumento: el consumo de moda está cayendo a escala global, mientras que la restauración o los móviles suben. ¿Eso es que la moda ya no está de moda?

R.: Se han generado necesidades diferentes. Volvemos a la experiencia. El consumidor, en general, y nosotros como consumidores, estamos dispuestos a diversificar y a redistribuir parte de nuestro gasto en creación de experiencias: en restaurantes, en un viaje o en conectividad permanente. Eso traduce lo que nosotros intentamos hacer, e intentamos ser extremadamente pragmáticos. Es decir, la apertura de la restauración, esta aceleración, la hacemos no sólo porque es lo que nos pide el consumidor, y hoy muchos viajeros internacionales eligen sus destinos europeos por experiencias gastronómicas. Muchos viajeros asiáticos, chinos en concreto, cogen la Guía Michelin para decidir dónde viajar, mientras que antes lo hacían en base a dónde había marcas que no vendían en su propio país. Ahora el motivo es o más largo o diferente. En Value Retail, no sé si de manera oportunista, hacemos una serie de elecciones. Nos mostramos a veces muy pacientes o intentamos hacer inversiones a largo plazo y hemos mantenido espacios sin ninguna marca durante algunos años hasta que hemos conseguido a aquel restaurador que creemos que nos da una ventaja competitiva. Podíamos haber firmado con muchas marcas de restauración que nosotros creíamos que no ofrecían el nivel de calidad, servicio e imagen que nosotros queremos transmitir. Ahora vamos a firmar en Londres con Jeremy King, por ejemplo, y debajo hay una unidad que está vacía. Ahí mañana podemos firmar con una marca de moda deportiva y no lo hacemos; esperaremos hasta que abra King porque entonces estaremos convencidos de que alguno de esos dos o tres restauradores interesantes llamará a la puerta. Hasta entonces, estamos dispuestos a sacrificar las ventas por ello.

P.: Una frase que se repite mucho es que el consumidor está más empoderado que nunca. ¿Está de acuerdo con ella?

R.: Antes, las marcas pertenecían a los accionistas, hoy pertenecen a los consumidores. Ellos decidirán qué marcas siguen teniendo el derecho a jugar mañana y cuáles desaparecen.

El ejecutivo sostiene que el cliente tolera hoy menos un mal servicio que un mal producto.

P.: Pero a la vez la marca tiene todos los datos sobre el consumidor, entonces ¿quién tiene más poder, el consumidor o la marca?

R.: Creo que el consumidor. Luego la marca tiene que adaptarse o incluso intentar anticipar sus gustos, sus experiencias o sus peticiones. Pero al final creo que en los últimos diez, quince o veinte años, no sólo en el retail de moda, hay marcas que nunca hubiésemos imaginado que pudiesen desaparecer y lo han hecho. Y, si intentamos listar las razones, todas son porque no han sabido adaptarse a la tecnología, o al entorno, o al consumidor que tiene valores diferentes, utilizaciones de su dinero diferentes, prioridades distintas.

P.: Dígame una lección que aplique hoy en día que haya aprendido de su época trabajando en el sector de los supermercados.

R.: Estar en el terreno con los equipos. Me aburre sobremanera estar en las reuniones, las presentaciones… Me aburre y no creo que sea muy útil.

P.: ¿Y de Lacoste?

R.: La importancia de respetar el ADN de una marca, pero modernizarla.

P.: ¿Y de Inditex?

R.: El rigor, la disciplina, la pasión y el liderazgo. Cuando ves a Amancio Ortega y Pablo Isla… Es increíble.