Operación Tendam: cómo dar la vuelta al decano de la moda en España

 

 

“Doctor, lo perdemos. Se nos va, ¡se nos va!”. Los nervios están a flor de piel en el quirófano de Llano Castellano, pero el cirujano templa los nervios, se arma de sangre fría y ejecuta un corte perfecto con el bisturí para poder acceder al corazón. “Pi, pi, pi, pi, pi”. Las constantes vitales del paciente vuelven a estabilizarse: de momento, se ha salvado.

 

Algo así ha sido lo que podría denominarse Operación Tendam, que comenzó en agosto de 2016 cuando Jaume Miquel se vistió para entrar en quirófano y que, en dos años, ha conseguido que el tercer mayor grupo español de distribución de moda se aleje de la zona de peligro y comience a sentar las bases para sacar partido de su afinada estructura de operaciones. ¿Cómo ha sido la Operación Tendam? ¿Qué debilidades y qué fortalezas tiene el decano de la moda en España?

 

En agosto de 2016, el entonces Grupo Cortefiel decía adiós a su tercer consejero delegado desde el inicio de la crisis, Berta Escudero. La ejecutiva se había incorporado al cargo en sustitución de Juan Carlos Escribano y este, a su vez, de Anselm van den Auwelant. Ninguno de los tres había logrado sobrevivir a la caída de las ventas, la reestructuración de personal o la refinanciación de la deuda de un grupo presionado por sus propietarios: los fondos CVC, Pai y Permira.

 

 

Eficiencia, saneamiento de la red de tiendas, reposicionamiento de las cadenas y deuda fueron los ejes de la Operación Tendam

 

 

Jaume Miquel llegó a la cúpula de Grupo Cortefiel, convertido hoy en Tendam, con el aval de haber liderado la única cadena que daba alegrías al grupo, Women’secret, al tiempo que su gestión práctica y muy enfocada al área comercial le habían hecho ganar la confianza de los fondos. Un hombre de la casa para reanimar al paciente, con dolencias como la debilidad de su cadena principal, Cortefiel, la deuda presionando las articulaciones y los fondos con ganas de dar el pase y dejar atrás una inversión realizada en 2005.

 

Seis meses antes del cambio de cirujano, Grupo Cortefiel había finalizado el ejercicio 2015 con unos números rojos de 6,23 millones de euros y unas ventas de 1.095 millones de euros. “Había sentido de urgencia y no nos andamos por las ramas -explica una fuente cercana al equipo directivo-; no tomamos ninguna decisión que no fuera fría”. Y así comenzó la Operación Tendam.

 

La compañía se centró en conseguir lo que desde la empresa denominan “círculo virtuoso”. “Aumentas ventas, el margen aguanta y reduces el opex (gastos operativos): patada directa al ebitda”, señalan fuentes de la empresa. ¿Cómo? Atacando cuatro flancos: eficiencia, saneamiento de la red de tiendas, reposicionamiento de las cadenas y deuda.

 

Con un ebitda de 94 millones de euros en septiembre de 2016 (que terminaría en 115 millones en febrero de 2017), de forma silenciosa y ordenada el grupo emprendió un proceso de mejora de la eficiencia, atacando tiendas, proveedores y gastos generales, incluyendo plantilla de servicios centrales.

 

 

 

 

“Uno de los aspectos que más han mejorado ha sido la gestión del stock: han elevado el margen bruto y ahora tienen probablemente uno de los más altos de la industria, aunque hacen promociones”, explican fuentes de banca de inversión. 

Desde el primer momento, el grupo se centró en conseguir lo que denominaron como ‘círculo virtuoso’

 

De todos modos, la mayor parte de la eficiencia y de la reducción de personal estuvo vinculada a la racionalización de la red de tiendas, pero incluso los sindicatos (UGT, en concreto) justificaban la situación: el “reposicionamiento en el mercado para ser más competitivos” contempla cierres de tiendas y “por motivos de ratio no todos los empleados van a poder ser recolocados”.

 

Igual que han realizado otros grupos del sector, como Inditex, Tendam ha llevado a cabo una reorganización de su red de tiendas, fusionando algunas ubicadas en la misma zona y cerrando otras. Sin embargo, al contrario de Inditex, el grupo madrileño ha optado por prescindir de algunas macrotiendas de más de 2.000 metros cuadrados, pues la compañía sostiene que su tamaño ideal para conseguir la rentabilidad se encuentra en 600 metros cuadrados.

 

 

Tendam finalizó 2017 con un margen bruto del 61,2%, por encima del de Inditex, cuyo margen se situó en el 56,3%

 

 

Ejemplos de este movimiento fueron los cierres en Madrid de Cortefiel en Alberto Aguilera y la calle del Carmen, tiendas ubicadas cerca de otras con mejores resultados, así como la fusión de los locales de Cortefiel para hombre y mujer en la Castellana. Pamplona, Valladolid, Bilbao, Girona y Reus fueron otras ciudades donde el grupo sacó la tijera.

 

Pero de nada servía racionalizar la red de distribución si el producto continuaba siendo el mismo. En paralelo, Jaume Miquel impulsó un cambio de visión en las cadenas del grupo y, siguiendo la estrategia que ya había probado en Women’secret, apostó por elevar su posicionamiento. Había que reposicionar las cadenas del grupo, especialmente Cortefiel.

 

De los tres mayores grupos españoles de distribución de moda (Inditex, Mango y Tendam), la compañía madrileña es la única que no está focalizada en el público joven y en el fast fashion. De hecho, todas sus cadenas se dirigen a un público que ronda los 30 años, si bien la horquilla de Springfield empieza antes y la de Cortefiel termina más arriba. Pero no siempre ha sido así: en 2015, Cortefiel intentó rejuvenecerse a golpe de fast fashion.

 

 

La compañía encaró una reestructuración de su red de tiendas, fusionando algunas de ellas y cerrando otras

 

 

Bajo la dirección de Berta Escudero, Tendam fichó a Ramón Gago, ex directivo de Inditex, para liderar la cadena Cortefiel y Pedro del Hierro. A principios de 2015, Gago (con bagaje de Zara y Lefties) recibió el mandato de dar un empujón al concepto principal del grupo y su apuesta fue enfrentarse directamente a la moda más joven y rápida: Cortefiel bajó precios un 25%, rejuveneció su oferta, aceleró la rotación de sus colecciones e inició una renovación de su red de tiendas, empezando por Goya (en Madrid) y Portal de l’Àngel (en Barcelona). En la ecuación de Gago, Pedro del Hierro no tenía lugar.

 

¿El problema? A las tiendas seguía entrando el mismo tipo de compradores y, por tanto, el cambio no llegaba al nuevo público objetivo. Un año de paciencia tuvieron los fondos: en marzo de 2016 Ramón Gago salió de la empresa y Miquel tomó su puesto al frente de la cadena Cortefiel.

 

La estrategia de Miquel para las cadenas del grupo, especialmente Cortefiel y Pedro del Hierro, ha sido diametralmente opuesta: huir del fast fashion y el lujo y colocarse en el centro de la pirámide luchando por ser marcas aspiracionales. Con la parte alta del mass market como objetivo, Cortefiel quiere recuperar a su cliente tradicional, hombres y mujeres a partir de 40 años, en un movimiento con el que busca aumentar sus márgenes. El proceso, en ningún caso a corto plazo, está requiriendo inversión en márketing y publicidad, como ha hecho Women’secret con destacadas campañas con la actriz Elsa Pataky.

 

El planteamiento del actual consejero delegado del grupo no es, sin embargo, nada nuevo en el seno de la empresa. “Todos los consultores que traía Gonzalo Hinojosa eran de Estados Unidos”, recuerdan fuentes de la empresa en referencia al presidente del grupo hasta su venta a los fondos. Estados Unidos ha sido abanderado del modelo premium en el negocio de la moda, con marcas con un posicionamiento elevado pero que utilizan el precio como palanca para atraer al comprador.

 

 

 

 

Cambio de manos y deuda

Eficiencia, reorganización de tiendas y reposicionamiento no fueron movimientos gratuitos. En el ejercicio 2016 (cerrado en febrero de 2017), el grupo registró unas pérdidas netas de 26 millones de euros como consecuencia del proceso de reestructuración. Pero el cambio de rumbo iniciado convenció a los inversores: después de dos años buscando un comprador (con gigantes como Apax o Carlyle analizando la operación), en julio de 2017 Grupo Cortefiel consiguió un balón de oxígeno en forma de operación corporativa.

 

A las puertas de las vacaciones veraniegas de 2017, los fondos de capital riesgo CVC y Pai tomaron el cien por cien del número tres de la distribución de moda en España tras comprar a Permira el 33% de la compañía por alrededor de 400 millones de euros. La operación, que tenía como deadline marzo de 2018 (fecha de vencimiento de la deuda de la empresa), valoró al grupo en más de mil millones de euros. Permira llevaba dos años buscando una salida, pues en julio de 2015 había expresado en público su deseo de desprenderse de la inversión.

 

La transacción no sólo representó una finta a las previsiones del sector (que veían complicado el pase, con ofertas por debajo de las expectativas de los fondos por las elevadas necesidades de inversión), sino que representó un importante espaldarazo para Grupo Cortefiel, pues contemplaba una inyección de capital que redujo en un 40% el endeudamiento de la compañía, que se situaba en 895 millones de euros (de los cuales 245 millones de euros correspondían a la empresa y, el resto, al préstamo que en su día solicitaron los grupos inversores para la compra).

 

 

La compra de CVC y Pai redujo en un 40% la deuda de la compañía, que se situaba en cerca de 900 millones de euros

 

 

“El apoyo renovado de CVC y Pai valida el nuevo plan estratégico que el equipo directivo de Grupo Cortefiel, liderado por su consejero delegado, Jaume Miquel, ha puesto en marcha desde septiembre de 2016”, señaló entonces la empresa.

 

Si el 6 de septiembre la Comisión Europea dio luz verde a la compraventa, el 7 de septiembre Grupo Cortefiel cerró una emisión de bonos de 600 millones de euros a siete años. Los bonos fueron emitidos por Masaria Investments, el vehículo inversor creado por los fondos CVC y Pai. Tanto los 600 millones de euros captados como la inyección de capital de 400 millones de euros de CVC y Pai se destinaron a reestructurar la deuda del grupo, que había sido la principal losa de la empresa durante los últimos ejercicios.

 

De hecho, fuentes del sector financiero destacan que “una parte muy importante de las mejoras conseguidas en los últimos dos años corresponde a la estructura de balance, que le ha dado mucha flexibilidad a la hora de abordar otros cambios”. “Tenían mucho apalancamiento, y ahora su situación es mucho más acorde a la caja que genera –explican las mismas fuentes-; esto les ha permitido dedicarse al negocio, porque la otra parte, que es la que había concentrado sus esfuerzos antes, ya está resuelta”.

 

 

Fuentes del sector financiero que el grupo tenía mucho apalancamiento y ahora su situación es más acorde a la caja que genera

 

 

Vida nueva, nombre nuevo

La guinda de la intervención a corazón abierto ha sido el cambio de nombre. El pasado abril, el grupo dejó atrás su histórica denominación para adoptar el nombre de Tendam, con una nueva identidad visual y con el descriptor de global fashion retail.

 

La transformación, ideada por Interbrand, fue un golpe de efecto con el que el grupo quería hacer explícito al mercado que la empresa había mutado. “Este tipo de cambio es rotundo y contundente y busca acompañar un nuevo rumbo, una nueva visión de la gestión: trasladar al mercado la transformación que ya se ha hecho de puertas para dentro”, explica Héctor Saracho, head of strategy de Interbrand.

 

El proceso permitió al grupo tener una arquitectura de marcas más versátil, reduciendo la dependencia de la marca principal que es, además, la más dañada. “Pasan de poner el foco en una marca familiar, como era Grupo Cortefiel, a ponerlo en una familia de marcas, en la que Tendam tiene su función y las cadenas, otra”, apunta Saracho.

 

El cambio es, además, una declaración de intenciones: los grandes cambios de denominación corporativa se han producido, desde Alphabet (Google) a los recientes Capri (Michael Kors) y Tapestry (Coach), ante un periodo de compras y diversificación. “Tendam significa suma exponencial: a través de la adición de distintas marcas, que en el futuro podrían ser más, la marca corporativa es más potente y cada marca es también más fuerte”, sentencia el experto.

 

 

 

 

Los activos de la transformación

Con la herida taponada, la reestructuración ejecutada y la evolución de las cuentas corregida (los números negros llegaron a cierre de 2017, con un resultado neto de 98,6 millones), el grupo puede centrarse en ejecutar el plan estratégico trazado con la llegada de Jaume Miquel a la cúpula. La empresa ha dibujado un plan a cinco años para duplicar su resultado bruto de explotación (ebitda) hasta 230 millones de euros.

 

En este plan de crecimiento que sentará las bases para un desarrollo mayor, Tendam cuenta con dos grandes activos, deseados por la mayoría de grupos de gran distribución. El primero de ellos es el margen. Si en el lujo los márgenes pueden llegar al 70% y en el fast fashion o el low cost están por debajo del 60%, el grupo madrileño ha conseguido situar su margen por encima del 60%.

 

La apuesta por huir de la velocidad extrema y por dirigirse a un segmento superior (de acuerdo con el modelo americano) permite al grupo “proteger” su margen. Tendam finalizó 2017 con un margen bruto del 61,2%, por encima, por ejemplo, del registrado por el rey de la distribución de moda en 2017. Inditex cerró el ejercicio 2017 con un margen bruto a la baja, situado en el 56,3%. En 2016, el margen bruto de Tendam se había situado en el 57,8%.

 

 

Tendam ‘protege’ su margen, del 61,2% huyendo de la velocidad extrema y dirigiéndose a un segmento superior

 

 

Aunque fuentes de la empresa reconocen que si quisieran aumentar su apuesta por la tendencia y la velocidad el margen sufriría, señalan asimismo que la estructura de aprovisionamiento del grupo permite jugar con los precios sin dañar el margen. “El margen aguanta, incluso en Black Friday, porque el descuento ya estaba previsto desde el principio”, agregan.

 

De este modo, lejos de huir de descuentos y promociones, el grupo va a seguir apostando por la que ha sido su principal arma durante los últimos años. Grupo Cortefiel fue una de las primeras compañías del sector que entró de lleno en la guerra de precios con la llegada de la crisis económica y ha mantenido esta arma hasta la actualidad, llegando a inventar acciones como el Black Friday de Verano.

 

“La palanca marca de la casa es la promoción”, explica un competidor, que agrega que “el descuento es un arma de doble filo porque siempre puede llegar alguien más barato que tú”. Fuentes de Tendam, en cambio, aseguran que “más promociones no nos restan competitividad, sino todo lo contrario: más promoción es más positivo para nosotros”.

 

 

La empresa fue una de las primeras  que entró de lleno en la guerra de precios y ha mantenido esta arma hasta la actualidad

 

 

Además de la red de tiendas, Tendam cuenta con un arma para activar a sus clientes con promociones: los clubes de fidelización, el segundo gran activo del grupo. “Generalmente, un club genera una erosión del margen, pero en el caso de Tendam no es así porque tienen descontado el descuento”, sostiene un directivo del sector, que añade que entre el 65% y el 70% de las ventas de cada cadena del grupo madrileño procede de estos clubes.

 

Esta no es, sin embargo, una estrategia exenta de riesgos. “Están haciendo un fuerte esfuerzo en comunicación con el cliente, pero no es igual al modelo americano, porque las ofertas no son exclusivas para los programas de fidelización”, sostiene Miguel Ángel Herrero, director en Simon-Kucher&Partners, consultora especializada en pricing.

 

“Tendrían que dar un salto adelante y especificar las promociones según el cliente y su histórico de compras -añade-; el riesgo de estrategias así es que generan mucho ruido y consiguen generar tráfico, pero si lo hacen muy intensivo pierde efectividad, se pierde el efecto llamada”. El reto, según Herrero, es aprender a “explotar mejor” una base de clientes “tan fuerte”.

 

 

 

 

Tres palancas y un futuro

Con el ebitda como constante vital básica, Tendam está apostando por activar tres palancas en su plan de relanzamiento. La primera de ellas es la eficiencia como organización, que “operacionalmente les convierte en una de las máquinas mejor afinadas del mercado”, según una analista del sector. De hecho, según repite constantemente la empresa, su modelo se basa en el “apalancamiento operativo”, con estructuras como compras y aprovisionamiento compartidas entre cadenas, de manera que los costes se reducen y se mejora la eficiencia, un modelo opuesto al de Inditex.

 

La segunda palanca es la búsqueda de la “sostenibilidad en los comparables”, según fuentes del grupo. En este sentido, la compañía está invirtiendo en todos aquellos procesos y herramientas (como el CRM o el customer journey) que permitan aumentar las ventas con la base actual. Tendam ha recurrido, por ejemplo, al fichaje de ejecutivos de compañías como Zalando para mejorar su inteligencia y ha contratado soluciones tecnológicas a grupos como Salesforce, al tiempo que está fomentando acciones multiclub y multitarea para explotar su base de usuarios.

 

“El grupo tiene muchísimo potencial en ecommerce, que ahora copa el 6,6% de las ventas totales: si se apalanca en esos más de veinte millones de clientes fidelizados, el ecommerce puede llegar a copar el 10% o el 15% del negocio pronto”, explican fuentes de un banco de inversión que ha analizado la compañía para diferentes fondos.

 

 

Las tres palancas de crecimiento de la empresa son la eficiencia organizativa, comparables sostenibles y elevar la presencia online

 

 

La tercera palanca es el “rollout de activos”, tanto en la Red como en el canal físico. La empresa apuesta por aumentar su presencia online con el lanzamiento de webs propias en diferentes países, pero también seguirá aumentando su red de tiendas a pie de calle. La compañía prevé llevar a cabo medio millar de aperturas hasta 2022, combinando las franquicias (que coparán el 55% de los nuevos establecimientos) y las tiendas propias.

 

El grupo se centrará en mercados en desarrollo como África, India, Oriente Medio y Sudamérica, mientras que en Europa pondrá el foco en Rusia, los Balcanes y Francia. Sólo en 2017, la empresa desembolsó cincuenta millones de euros para acelerar su expansión.

 

Y después, ¿qué? Fuentes de la compañía señalan que todas estas medidas deben servir para “afinar la máquina y optimizar al máximo el modelo”, momento que llegará en 2020. Una vez alcanzado dicho año y si las previsiones se cumplen (Tendam no es ajeno a la transformación en que se encuentra el sector, con el clima e Internet como virus contagiosos), el grupo estaría listo para entrar en una nueva fase: las compras.

 

 

Los clubes de fidelización es el segundo gran activo del grupo después de su red de tiendas

 

 

Analistas, fondos de capital riesgo y competidores consultados coinciden que esta será la manera en que Tendam explote todo su potencial. “Tienen un modelo operativo (desde la compra hasta la llegada al merado) que funciona muy bien, pero el modelo de negocio no es tan atractivo y eso es lo que están corrigiendo ahora –explica un experto del sector-; su gran oportunidad son las compras”.

 

Marcas infantiles, de moda joven (el grupo se interesó en el pasado por Blanco, por ejemplo) o de diferentes tipologías de producto (la compañía ha demostrado con Women’secret que se desenvuelve bien en los nichos) son algunas de las opciones planteadas por los expertos. “Así podrían poner en valor conceptos o marcas a las que les faltan recursos operativos pero que encajan bien en el mercado”, explican.

 

El chequeo médico de Tendam en el ejercicio 2020 será clave para la compañía y, también, para la moda española. Para entonces podría formarse un nuevo gigante de la moda con mimbres similares a los de Inditex y, además, seguramente ya cotizado en bolsa.