Mango encara los 3.000 millones en ventas después de cuatro años de transformación

Mango saca al fin provecho del regreso a sus orígenes. La apuesta que comenzó en 2018 de volver a abrazar el producto y el posicionamiento que le había diferenciado de los competidores se ha reflejado por fin en las cuentas después de lo que Toni Ruiz, consejero delegado, calificó ayer como “tres años de paréntesis” marcados por la pandemia y la guerra en Ucrania. Con las cuentas saneadas y la rentabilidad en máximos desde 2013, la empresa encara ahora su nueva cota: los 3.000 millones de euros en ventas.

El camino hasta aquí ha sido más bien uno de regreso a los orígenes después de años de desposicionamiento, en los que Mango intentó bajar a batirse en la guerra de los precios más bajos y la moda rápida y de la que salió con las cuentas heridas y sin hueco en los armarios de sus clientas más fieles.

Mango ha apostado por lo que durante años le hizo ser diferente: una marca fuerte apalancada en el producto y el diseño (fue de los primeros grupos de distribución de moda en España en subir sus colecciones a la pasarela, tener como imagen a modelos de primer nivel e incluso otorgaba sus propios premios de diseño) y una red de distribución global y diversa (con una apuesta por poner banderas en muchos mercados apoyándose en tiendas propias, grandes almacenes y franquicias, a los que ahora se suma el online).

Ayer, durante la presentación de resultados (la primera de su historia) los ánimos eran de orgullo. “Tuvimos, como sabéis, nuestros años de dificultad, pero realmente hemos hecho un gran trabajo”, dijo Ruiz. “Hemos hecho lo más difícil, que era transformar la compañía, y hemos puesto los cimientos para relanzarnos”, añadió el ejecutivo.

El camino de vuelta, que comenzó en 2018, cuando Ruiz tomó las riendas de la empresa, le ha llevado casi la mitad de años que el de ida, y eso que ha estado salpicado de la mayor serie de externalidades que la moda ha vivido en las últimas décadas: del Covid-19 a la guerra, pasando por la inflación, la crisis en la cadena de suministro y la fortaleza del dólar.

La compañía alcanzó en 2022 su máximo histórico de ventas, de 2.688 millones de euros, un 20,3% más que el año anterior. Le bastaría crecer un 11% este año para llegar a la barrera de 3.000 millones de euros, aunque Ruiz descartó dar previsiones.

El resultado neto, que llegó a encadenar tres años consecutivos en negativo entre 2016 y 2018, fue de 81 millones de euros en 2022, el máximo desde 2013, aunque la empresa ha reducido ligeramente su margen en el último año.

Mango ha apostado por lo que durante años le hizo ser diferente: una marca fuerte apalancada en el diseño y una red de distribución global y diversa

La transformación del negocio ha venido acompañada de un saneamiento financiero, después de una etapa en la que la deuda neta llegó a batir máximos de más de 600 millones de euros. En 2022, el grupo obtuvo la deuda neta más saneada al menos en la última década (con la excepción de 2021), con 82 millones de euros.  

La red de tiendas también ha vuelto a crecer y se sitúa hoy en 2.566 establecimientos, muy cerca de los 2.741 puntos de venta que tenía en 2014 (y que incluían todavía los 450 puntos de venta en JC Penney, que se cerraron a partir del año siguiente).

El desarrollo de lo que el grupo denomina “un ecosistema de canales y partners” ha sido precisamente uno de los vectores de la transformación. Por un lado, el online, en el que Mango fue pionero y que copa ahora un 36% de las ventas (durante la pandemia llegó a rozar la mitad).

Por otro, el desarrollo con tiendas de la mano de socios locales (como hace en países como India, con Myntra; o Canadá, con Fox Group, al que se sumará ahora Brasil con Dafiti) o directamente (como ha hecho en Estados Unidos, que aspira a que se convierta en uno de sus cuatro mayores mercados).

La red de tiendas también ha vuelto a crecer y se sitúa hoy en 2.566 establecimientos.

El otro vector ha sido el producto. “Hemos logrado una gran mejora del producto, recuperando el ADN característico de Mango, con diseño propio y calidad, muy por encima de las otras compañías del sector”, dijo ayer el consejero delegado.

La renovación del producto ha venido acompañada por iniciativas para reforzar la marca, como el patrocinio del Trofeo Conde de Godó, la alianza con embajadores como Alexia Putellas y el lanzamiento de colecciones con influencers como Camille Charrière.

“Las cifras son concluyentes y nos avalan, nuestro modelo de negocio es diferencial”, sentenció. Si hubo una época en la que Mango se adaptó para competir con Zara, ahora es el grupo Inditex el que parece seguir la estrategia que a Mango le funcionó en sus orígenes: apostando por la marca (en el caso del grupo gallego, aliándose con grandes fotógrafos a los que incluso dedica exposiciones), por mayor calidad y precios más altos.

Toni Ruiz se incorporó al equipo en 2018. Un año después, César de Vicente asumió la dirección de retail y, en 2020, Margarita Salvans tomó las riendas de finanzas.

El camino deshecho

Hasta 2009, Mango era una compañía con un balance saneado y cuyas ventas crecían a doble dígito año tras año. Pero ese año, en pleno estallido de la crisis financiera y con el sector sumido en una agresiva guerra de precios, el negocio comenzó a dar síntomas de agotamiento. Las ventas pasaron de elevarse un 8% en 2008 a sólo un 4%, y el resultado neto se incrementó apenas un 3,2%, frente al 11% del año anterior.

En 2010, la situación se agravó: las ventas crecieron un 11%, pero el beneficio se desplomó un 32%, al que se sumaría otro 38% en 2011. La deuda, mientras tanto, estaba disparada.

La empresa reaccionó con un golpe de timón que pasó por reducir precios (con peores calidades) y una diversificación con conceptos como Rebels (que finalmente fue cancelado), Mango Touch, He by Mango, Mango Sports&Intimates o Violeta.

El cambio supuso alejarse del segmento medio, que durante años le había diferenciado de competidores como Zara, y de su apuesta por la moda y el diseño, con la que había construido una marca tan fuerte que incluso vendía camisetas con su logo.

La estrategia funcionó a corto plazo, pero en 2013, 2014 y 2015 la compañía volvió a encoger su resultado. Llegó entonces un nuevo volantazo: una apuesta por la moda más rápida, con nuevo producto cada quince días, para acercarse a un público más joven. El cambio vino acompañado de la apuesta por un nuevo formato de tienda de mayor superficie, que le llevó a reducir notablemente su red, aunque ampliando metros cuadrados.

El grupo dio dos golpes de timón entre 2009 y 2016; dos años después, comenzó el viaje de vuelta

El plan no funcionó, y en 2016 la empresa tocó fondo, con unas pérdidas de 61 millones de euros y una deuda de 617,6 millones de euros. El suelo de la facturación llegaría al año siguiente, en 2017, con 2.194 millones de euros en ventas.

En 2018, Mango decidió hacer borrón y cuenta nueva empezando desde la cúpula, con la incorporación de Toni Ruiz como director general, una figura que la empresa había eliminado del organigrama en 2015, cuando el histórico Enric Casi salió de la compañía. Un año antes, la empresa había recuperado como directora de producto a Justicia Ruano, quien había estado ya en el equipo de diseño de la firma durante sus mejores años, entre 1994 y 2005.

En 2018 llegó también Antonio Pascual, director de supply chain y Jordi Álex Moreno, director de IT, y, un año después, César de Vicente, al frente de retail. En 2020, la empresa nombró a Margarita Salvans directora financiera y, en 2021, fichó a David Payeras como director de recursos humanos Todos forman hoy el comité de dirección, junto a directivos históricos como Elena Carasso, directora de negocio online y cliente; Luis Casacuberta, director de Mango Woman, Kids y Home, o Jonathan Andic, hijo de Isak Andic, fundador de Mango, y al frente de Mango Man.