Doris Klein (H&M): “El precio ya no es suficiente para conectar a la gente con la marca”

Doris Klein llegó a España hace cerca de dos años y habla “un poquito” de español. “Acabo de empezar a tomar clases”, dice. La directiva alemana lleva más de veinte años trabajando en el segundo mayor grupo del mundo de distribución de moda, H&M, cuya filial española lidera desde principios de 2013. Entre 1995 y 1996 fue gerente de dos establecimientos de la compañía en Frankfurt y de 1997 a 2003 dirigió el negocio de la empresa en el área de Dusseldorf.

De 2003 a 2005 ejerció como directora de H&M en Holanda, para ser nombrada en 2005 directora general de H&M en Suiza e Italia. En sus primeros días en la filial española de H&M, Klein se familiarizó con todo su equipo, instaurando una ronda de reuniones periódica con todo el personal de la compañía. Esto le valió para entender cómo se trabajaba en España y para conseguir, en medio de una dura crisis económica, que H&M retomara el vuelo y volviera a registrar datos positivos en el país.

Con el mercado español bajo control y trabajando para una empresa en la que el cincuenta por ciento de la junta directiva está formada por mujeres, Klein se atreve ahora a hablar de recuperación económica, del perfil del consumidor español y de la responsabilidad que tiene el segundo mayor grupo de distribución del mundo con la industria textil de países como Bangladesh.

Pregunta: Tomó las riendas del mercado español a finales de 2012 y a cierre del ejercicio 2013 H&M ha vuelto a crecer en España tras varios años a la baja. ¿Qué ha cambiado en el país?

Respuesta: Sí, oficialmente tomé las riendas en 2013. Cuando llegué encontré un buen equipo, por lo que los resultados de negocio son una consecuencia de ello. Los consumidores aprecian más nuestro modelo de negocio: moda y calidad al mejor precio. En muchos países, el comportamiento del consumidor ha cambiado durante la crisis, pero en España hemos seguido ganando cuota de mercado.

P.: H&M no es el único grupo de moda que está mostrando cifras positivas en España. ¿Podemos hablar ya rotundamente de una recuperación de la economía del país?

R.: Los últimos resultados que hemos publicado son los mejores de los últimos años. No sé si podemos hablar de una forma rotunda, pero lo que está claro es que las cosas están empezando a cambiar para mejor.

P.: ¿Cómo describiría al consumidor español?

R.: En primer lugar, el consumidor español está altamente interesado por la moda, tanto como los italianos o los franceses. Hay el mismo interés por la moda que en Francia o Italia. Por esta razón, en España hay un nivel de moda muy alto. La gente aprecia nuestro modelo de negocio, es decir, calidad y precio, y, además, cada vez más los españoles deciden más concienzudamente qué comprar. Así, el consumo en España es hoy más consciente que nunca: precio, sostenibilidad, calidad del producto, cómo están producidas las cosas pero también distribuidas y vendidas son factores que se convierten en más importantes para la gente. Pero la gente necesita aprender, es una cuestión de educación, supongo, aunque también de que nosotros encontremos cómo tratar los recursos de un modo más responsable.

P.: ¿Cómo de importante es el precio para los españoles?

R.: No estoy segura de poder decir qué es más importante para los consumidores españoles. El precio lo es y de ahí nace el éxito de nuestro modelo de negocio. De todos modos, el precio hoy no es suficiente para conectar a la gente con la marca a largo plazo. En mi opinión, hay algo más, la marca debe ofrecer algo más. La gente está muy bien informada y en el entorno actual, en que el social media e Internet proporcionan tanta información y tan rápida, la población aprende muy rápido, de manera que las marcas necesitamos estar en contacto directo con el consumidor y ellos nos dicen lo que quieren hoy y lo que querrían comprar mañana. Los retos de futuro para las marcas van en esta dirección: el reto es entender al consumidor y desarrollar tus tiendas, educar a tus empleados en este sentido, de manera que puedan alcanzar las expectativas de los consumidores. 

P.: ¿H&M es una marca low cost?

R.: Creo que prefiero pensar en nuestro negocio como moda con buena calidad y precio.

P.: El año pasado, Primark alcanzó unas ventas superiores a las de H&M en España. ¿Qué opinión le merece el fenómeno Primark?

R.: Hay muchos competidores en cada nicho de mercado: cadenas internacionales, marcas locales, grandes almacenes, concept stores… sin olvidar el negocio online. Cada compañía tiene su perfil y su modelo de negocio. Primark lo está haciendo bien en su nicho.

P.: ¿En España hay más competencia local que en otros mercados?

R.: España es un mercado sumamente competitivo para la moda. Recientemente he estado en Londres y Bruselas y allí ves las mismas marcas que aquí, en Portal del Ángel de Barcelona.

P.: Marcas como Uniqlo o Joe Fresh han anunciado su voluntad de entrar en España. ¿Hay espacio suficiente para más operadores?

R.: Los consumidores españoles están muy interesados en la moda y tienen la mente muy abierta a cosas nuevas. Así que, sí, hay espacio para más competidores.

P.: H&M es un extranjero en el reino de Inditex, donde Gap, por ejemplo, no ha entrado. ¿Es difícil competir con Zara en España?

R.: Trabajar en un mercado tan competitivo como el español  y, aun así, seguir creciendo pese a que no todos lo hacen, es algo positivo. Operar en España es un reto, pero muy motivante, y hemos demostrado con resultados que algo estamos haciendo bien.

P.: A medida que el tipo de consumo que promueve el slow fashion se desarrolla, ¿cree que es una amenaza para compañías de moda rápida como H&M?

R.: Los consumidores se han vuelto más conscientes respecto a sus compras y, en mi opinión, esto es una ventaja para nosotros, para los líderes de nuestro negocio. La gente cada vez decide más conscientemente sus compras y eso nos sitúa en buena posición a compañías como H&M, que estamos trabajando en ese sentido. Hemos estado construyendo un conocimiento durante los últimos años y eso hace que hoy en día hagamos las cosas de un modo diferente que nuestros competidores.

P.: Bangladesh y Rana Plaza son términos que se han colado en el diccionario de la moda durante los últimos dos años. ¿Quién es el responsable de la situación:  el consumidor, las marcas de moda o los gobiernos locales?

R.: Lo que sucedió es una gran tragedia. Hace poco, alguien preguntó por qué nosotros, como compañía, no forzábamos a un aumento de los sueldos en el país. Debe haber una comunicación entre el Gobierno y los sindicatos o las asociaciones laborales para alcanzar un acuerdo como ese. H&M fue la primera compañía que reclamó regulaciones antiincendios y para seguridad laboral, que fue la principal causa de la catástrofe de Rana Plaza. ¿Quién es responsable? Es una gran pregunta y no sé qué contestarle. Nosotros, como compañía, podemos empujar para que las cosas mejoren y así lo hemos hecho, pero debe haber un gran acuerdo. No somos los únicos que producimos en Bangladesh: hay otras empresas en la industria textil que lo hacen y que venden sus prendas mucho más caras… Si H&M saliera de Bangladesh, mucha gente perdería su puesto de trabajo, por eso tenemos una gran responsabilidad.

P.: ¿Podría decir algo así al público de la calle?

No, seguramente no. Tiene que haber un proceso educacional. Introdujimos nuestro código ético a nuestros proveedores hace ya diez o doce años. Hoy en día tenemos a 250 personas en Bangladesh trabajando en nuestra oficina de producción, muchas más que todos nuestros competidores. En 2013 hicimos 2.500 auditorías y estamos haciendo muchas cosas en el país, pero debemos encontrar la forma de explicar a nuestros clientes todas nuestras acciones en Bangladesh. Hay que encontrar un modo de comunicarlo, porque no estoy segura de que todos nuestros clientes lo entiendan. Es un reto muy grande y no lo hemos conseguido todavía, no hemos llegado a suficiente gente todavía.

P.: ¿Cree que los consumidores estarían dispuestos a pagar más por las prendas en un país como España?

R.: En H&M no estamos planeando subir los precios de nuestras prendas. Al contrario, nuestro equipo directivo ha dicho que estamos dispuestos a reducir nuestros márgenes, porque nuestro foco siempre está en el consumidor y somos fieles a nuestra fórmula de negocio: calidad y precio.

P.: Usted es una alemana trabajando para una empresa sueca en un país del sur de Europa…
¿Qué opina de los directivos españoles?

R.: En realidad no sé qué decirle porque nunca he trabajado en una empresa española… H&M llegó a España en 2000 y desde entonces tenemos una mezcla de nacionalidades trabajando en las oficinas. Generalmente, nuestros negocios en todos los países comienzan con un alto número de directivos internacionales y una vez funcionan se comienza a contratar a más gente local.

P.: Se suele decir que los alemanes son organizados y que los españoles son creativos. ¿Es así?

R.: No sé si son sólo tópicos… En mi opinión, lo importante es, en tanto que he vivido en diferentes países, que tengas la mente abierta y centrada en mejorar los procesos. En realidad, la vida va de eso. Mi hija tiene hoy trece años, pero cuando dejamos Alemania tenía solo dos, de manera que ha pasado la mayoría de su infancia en Italia. A veces hablamos de cómo se siente y no puede responder: no sabe si se siente alemana o italiana, probablemente es una mezcla de culturas y esto es también un reto para H&M. La compañía está creciendo muy rápido y ahora estamos dando oportunidad a empleados de España de desarrollar el proyecto de Latinoamérica. Por esta razón, nuestro reto es identificar a los talentos correctos, y no sólo en términos de capacidades, también de movilidad y lenguas.

P.: Se dice que la movilidad y el conocimiento de lenguas son un problema en España en comparación con otros países. ¿Es así?

R.: No en mi opinión. Al contrario, diría que España es mejor como consecuencia de la crisis, que ha hecho que la gente aprenda que si quiere ingresos para mantener a sus familias tiene que estar dispuesta a asumir riesgos fuera. De todos modos, como compañía todavía tenemos que preparar a nuestros empleados mucho mejor.

P.: ¿Cuál fue la primera decisión que tomó al asumir la dirección de H&M en España?

R.: Déjeme recordar… Seguramente fue organizar reuniones de una forma regular a las que invitamos a todo el personal de la oficina, de todos los departamentos, con el objetivo de compartir la evolución de la compañía, las prioridades en que estamos trabajando y los proyectos que están por llegar. Creo firmemente en que la gente debe sentirse parte del proceso y escuchar directamente de su director general qué está pasando y qué es importante para él. Esto es algo que cambié y que introduje desde el principio.

P.: H&M otorga mucha importancia a la promoción interna de sus ejecutivos, como en su caso. ¿Qué puntos buenos y malos tiene esta política?

R.: Es cierto que H&M tiene esa política, pero también es cierto que, probablemente, en una compañía que crece tan rápido se debe contratar a personal externo. Necesitamos trabajadores con back-grounds diferentes, algunos que hayan trabajado en retail, otros que no, algunos que vengan de la competencia, otros que no… cuando contratas a gente de fuera de la empresa, siempre consigues ideas frescas. Otra opción es apostar por responsables de grandes almacenes para que se conviertan en responsables de departamentos como hombre o niño, de manera que lideren equipos más pequeños. Si lo hacen bien, pueden ser promovidos a puestos superiores. Los fichajes son una vía de crecimiento; no puedes apostar únicamente por la promoción interna, porque puedes terminar dañando las tiendas actuales si les quitas demasiado talento. Debes reclutar a personal externo que tenga experiencia liderando equipos, preferentemente en retail de moda.

P.: Los consumidores de moda son mayoritariamente mujeres, pero la mayoría de directivos son hombres. ¿Qué estamos haciendo mal?

R.: El otro día miraba la memoria de un gran banco alemán y en el consejo de administración no había ni una sola mujer. Entre los principales ejecutivos de H&M diría que alrededor de un 50% son mujeres, no sólo en el consejo. Esto es algo un poco triste en Alemania. Personalmente, he tenido mucha suerte. Si miras realmente el desempeño de la gente puedes observar los resultados reales de su trabajo y sus éxitos. Hay muchas maneras de evaluar a los trabajadores, pero debes escoger a la gente teniendo en cuenta sus resultados, no su género. Si quieres mejorar como empresa y conseguir los resultados óptimos, debes escoger a las mejores personas. En Alemania no estamos poniendo la cuestión correcta en el centro del debate, que no es el género, sino quién demuestra los mejores resultados. Y subrayo demostrar, porque a veces hay personas que saben venderse muy bien, pero cuando miras lo que producen es otra historia. El principal deber de un líder es entender a su equipo y escuchar a la gente y eso se consigue haciendo las preguntas correctas.

P.: Una de las grandes tendencias que se observa en el negocio de la moda es la diversificación. ¿Por qué sigue esta estrategia H&M?

R.: Es fácil: para dar respuesta a la demanda de nuestros clientes. H&M cubre un determinado target, que es la familia, incluyendo a adolescentes y llegando a los complementos, la moda íntima o la cosmética. Un día llegas a la conclusión de que podrías lanzar un concepto para el hogar, que en realidad está vinculado con la marca H&M: si puedes confiar en nosotros para tu familia, también puedes hacerlo para tu hogar. Pero cuando te planteas entrar en calzado u otro tipo de ropa estás entrando en un nicho, mientras H&M llega a una audiencia más amplia, y de ahí nacen Cos, &Other Stories o Cheap Monday. Es necesario ser muy claros con los conceptos en la diversificación, no hay que mezclar públicos.

P.: Para una marca de moda, ¿cuál es el límite de la diversificación? ¿Todo vale?

R.: No veo a H&M haciendo productos para el baño… Pero las cosas avanzan. En 1947 había necesidad de ropa como consecuencia de la guerra y por eso nacimos: no tenía mucho qué ver con la moda, era una cuestión de necesidad de vestirse. Nuestro fundador lo vio y regresó a Suecia para poner en marcha su compañía. Se trataba sólo de vender ropa, pero con el paso de los años se convirtió en una marca de moda. H&M es la compañía que democratizó el diseño y la moda, porque tenemos grandes diseñadores trabajando en nuestras oficinas. Gracias a ello, hemos entendido lo que ha sucedido en la industria durante los últimos años, pero ahora debemos ser conscientes de que las cosas están cambiando muy rápido y debemos poner al consumidor en el centro, mucho más de lo que lo estamos haciendo ahora.

P.: Dice que H&M ha democratizado la moda… ¿No se dice eso de Zara?

R.: Creo firmemente que H&M ha democratizado la moda y lo sé porque conozco el esfuerzo tan grande que hacemos en el desarrollo del proceso de diseño. Llevo veinte años en esta compañía y la conozco bien.

P.: ¿Podemos hablar de un nuevo consumidor?

R.: Las marcas de moda debemos acostumbrarnos a comunicarnos con el cliente directa y rápidamente, porque la omnicanalidad lo está cambiando todo. El mundo es muy grande y creo que todavía no hemos visto el poder real de la nueva generación. El sector dará un giro cuando la generación de los nativos digitales tenga poder de compra, porque todavía no tienen tarjetas de crédito. Mi hija, por ejemplo, tiene trece años y está muy bien informada sobre lo que quiere, cuando lo quiere y cómo lo quiere, pero no tiene poder adquisitivo: sólo tiene mi tarjeta y su paga. Debemos empezar ya a comprender el comportamiento de los nativos digitales, porque en unos años cambiarán totalmente el consumo y deberemos enfrentarnos a retos distintos.

P.: Entonces, ¿todo gira en torno al consumidor?

R.: El mayor reto que tenemos es dar al consumidor la atención correcta en el momento perfecto. Es un asunto muy complicado porque no se trata sólo de las tendencias, también incluye la sostenibilidad, la comunicación directa con la empresa, que debe contestar a preguntas, porque el consumidor está muy bien informado. Debemos personalizar mucho más nuestra oferta para dar respuesta a las necesidades individuales de los clientes.

P.: ¿En veinte años, cree que encontraremos las mismas marcas que hoy en un centro comercial como, por ejemplo, La Maquinista?

R.: Los centros comerciales deben ser capaces de gestionar su cartera de marcas correctamente y decidir cuál es la enseña oportuna para dar el siguiente paso, buscando aquellas que ofrezcan algo diferente. Hoy en día, cuando la gente va de compras espera encontrar una forma cómoda de aparcar, buena comida, un cine… los centros comerciales también necesitan investigar cuáles son las necesidades de sus clientes para conseguir que vayan a su complejo y no a otro.

P.: Y desde el punto de vista de las marcas, ¿dentro de veinte años existirán las mismas que ahora?

R.: Si las marcas se concentran en lo que piden sus clientes serán muy fuertes. En los últimos años, hemos visto a compañías caer, porque sus cuentas y sus modelos de negocio no eran suficientemente fuertes y claros, y olvidaron poner al consumidor en el centro de su actividad. Es necesario tener siempre los pies en la tierra, no puedes despistarte ni un segundo. Debes estar centrado permanentemente en la mejora para mantenerte en la cima. Como dicen en El Gatopardo, en la moda hay que cambiarlo todo para que nada cambie.