Lecciones de ‘management’ cinco años después de la pandemia

Ciudades desiertas y tiendas llenas de ropa. Es el escenario que dejó en marzo de 2020 el Covid-19, una pandemia que supuso una disrupción sin precedentes para la economía mundial y que golpeó con particular dureza a la moda. ¿Cómo se ven, con la perspectiva del paso del tiempo, los meses en los que el mundo vio limitados sus movimientos y el contacto social como nunca antes para hacer frente al contagio del virus? Modaes aborda en este especial cómo se ha transformado el sector y qué lecciones dejó la pandemia del Covid-19.

 

Especial Cinco años de la pandemia que cambió el mundo
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Miedo e incertidumbre. Pero también rapidez y cabeza fría. Si hubiera que buscar palabras para definir lo que sintieron y cómo actuaron los principales ejecutivos de la industria española de la moda cuando estalló la crisis del Covid-19 estas serían algunas de ellas. Al menos así lo expresaban ellos mismos en aquel momento en las entrevistas que concedieron a Modaes pocos días después del 14 de marzo, cuando España decretó, en una medida histórica, el estado de alarma para contener la pandemia del coronavirus. Estos testimonios, recogidos en una serie de documentos audiovisuales, han quedado para la historia como un reflejo de cómo la moda española reaccionó ante una gran crisis.

 

Cinco años después, expertos, empresarios y, sobre todo, el rumbo de las compañías, demuestran que la moda española reaccionó como pocas y supo tomar decisiones rápidas y drásticas, protegiendo el corto plazo, pero también pensando en el largo. ¿Qué piensan hoy los principales ejecutivos de la industria de la moda sobre management, teniendo en cuenta las lecciones aprendidas del Covid-19?

 

 

Voces para la recuperación.
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Las flaquezas que afloró el Covid-19

“Cuando baja la marea, todo queda a la vista”, señala Antonio Puente, consejero delegado de Adolfo Domínguez. “La crisis del Covid mostró la rigidez de muchas cadenas de suministro, y premió la flexibilidad de los players que fueron capaces de readaptarse”, agrega.

 

“El Covid-19 fue la mayor disrupción humana y empresarial que ha vivido la humanidad en décadas, y en un entorno muy globalizado generó tensiones en la cadena de suministro, en los canales de distribución y en los niveles de consumo”, dice Jaume Miquel, consejero delegado y presidente de Tendam, que añade que “evidentemente nuestro sector se vio afectado, pero no más que el resto”.

 

En su opinión, elementos como la “solidez financiera”, la flexibilidad en las relaciones con los fabricantes y los stakeholders en distribución, así como el desarrollo del canal digital o una gestión eficiente del stock permitieron a las empresas, entre ellas a Tendam, minimizar el impacto en la cadena de suministro y responder con agilidad.

 

Para Alberto Ojinaga, consejero delegado de Desigual, es una de cal y una de arena. El ejecutivo destaca la “contundencia” y rapidez” de las decisiones que tomaron la mayoría de empresas españolas del sector. “Desde el punto de vista de la gestión, el sector demostró tanto agilidad como profundidad en la toma de decisiones”, dice. Esta “fuerte capacidad de adaptación al entorno” permitió una recuperación “rápida del impacto”, “con unos resultados muy sólidos y en muchos casos mejores al momento precrisis”.

 

 

“El Covid-19 fue la mayor disrupción humana y empresarial que ha vivido la humanidad en décadas, y en un entorno muy globalizado generó tensiones en la cadena de suministro, en los canales de distribución y en los niveles de consumo”, dice Jaume Miquel, consejero delegado y presidente de Tendam.

 

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Pese a ello, “el golpe fue tan enorme para el negocio que, a pesar de las decisiones tomadas, las cuentas de resultados sufrieron muy duramente durante la crisis”. “Desde el punto de vista de las operaciones quedó claro que tenemos una cadena de suministro global bastante rígida y relativamente frágil”, señala Ojinaga. “Una cadena que puede verse afectada por multitud de cuestiones (geopolíticas, económicas, sanitarias como fue el caso del Covid…) con impactos tan relevantes que pueden llegar a poner en riesgo la sostenibilidad del negocio -reflexiona-; solventar esta situación va más allá de los esfuerzos individuales de cada empresa ya que flexibilizar o adaptar dicha cadena de suministro es un desafío de sector tremendamente complejo dada la distribución geográfica actual de las capacidades productivas”.

 

“La pandemia de Covid-19 puso a prueba la capacidad de respuesta del sector, revelando la necesidad de una gestión más ágil y flexible”, señala Carlos Soler-Duffo, consejero delegado de Tous, que agrega que “muchas empresas tuvieron que acelerar la toma de decisiones y adaptar sus estructuras organizativas para operar con mayor eficiencia en un contexto de incertidumbre”, lo que impulsó “la transición hacia modelos de trabajo más colaborativos y dinámicos, que permitieran mayor rapidez en la reacción ante cambios abruptos”.

 

En 2020, Tous tenía previsto la celebración de su centenario, para lo cual llevaba años preparando un conjunto de acciones y había construido un entorno digital para la comunicación de sus equipos. Esta infraestructura desplegada fue clave en la empresa de joyería cuando estalló la pandemia. “La digitalización, que ya era una tendencia creciente, se convirtió en una necesidad ineludible, consolidando el ecommerce y la omnicanalidad como pilares fundamentales para garantizar la continuidad del negocio y fortalecer la relación con los consumidores -explica Soler-Duffo-; era un camino que seguro se hubiera recorrido igualmente, pero que la pandemia aceleró”.

 

 

“Desde el punto de vista de las operaciones quedó claro que tenemos una cadena de suministro global bastante rígida y relativamente frágil”, señala Alberto Ojinaga, consejero delegado de Desigual

 

 

Borja Vázquez, cofundador de Scalpers y presidente del consejo de la empresa, analiza las diferentes fases que tuvo la escalada de la pandemia y las flaquezas del sector que afloraron. “En una primera fase tuvimos que adaptar la operativa en tiendas para enfrentar esta amenaza y poder seguir ofreciendo un servicio con garantías de seguridad -recuerda-; posteriormente en una segunda fase nos vimos obligados a cesar la actividad y por tanto a negociar los alquileres con los propietarios, a adaptarnos a la legislación de los expedientes de regulación temporal de empleo (Erte) para suspender contratos de trabajo durante un tiempo determinado e intentar mantener el negocio aprendiendo a trabajar en remoto”.

 

“La pandemia aceleró la transformación tecnológica y el crecimiento del ecommerce en el sector de la moda -dice Toni Ruiz, consejero delegado y presidente de Mango-; comprendimos que para adaptarnos a los nuevos hábitos de consumo y asegurar la estabilidad del negocio era esencial digitalizar nuestra cadena de valor y avanzar rápidamente en nuestra transformación”.

 

“Pasamos de tener dos canales operando en el negocio, tiendas y online, a tener sólo uno, el canal online: esto supuso que también afloraran oportunidades e ideas que surgen por la necesidad inherente de mantener la compañía a flote”, afirma Borja Vázquez.

 

“Otro gran inconveniente que trajo el Covid-19 para el sector moda fue que según nuestra operativa habitual ya estábamos con nuestras compras de colección hechas y de un día para otro se nos cerró una amplia red de tiendas, por lo que la compra acabó viéndose sobredimensionada en comparación a la nueva capacidad de venta -rememora el ejecutivo-; esto obligó a todas las marcas a entrar en un nuevo juego de promociones en el canal digital para intentar limitar el sobrante online, por lo que el margen bruto empeoró sensiblemente aunque debido al ahorro de operaciones y de personal el margen neto no se vio tan impactado”.

 

 

A juicio de Toni Ruiz, consejero delegado y presidente de Mango, “en un entorno actual marcado por los efectos climatológicos, inflacionistas y geopolíticos, el sector necesita combinar flexibilidad y una visión estratégica”.

 

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¿Y si llega otro cisne negro?

Para el primer ejecutivo de Tendam, “la disrupción es el nuevo business as usual”. “Y hoy, para tener éxito hay que aceptar la transformación y adaptación continuada, más rápida en el tiempo de lo que había sido antes”, exclama. El ejecutivo precisa, sin embargo, que, aunque “el sector también está evolucionando, probablemente se va a acentuar la polarización entre modelos ganadores y modelos menos capaces de captar las oportunidades futuras”.

 

“En los últimos cinco años, el sector ha evolucionado hacia un modelo más resiliente, aprendiendo de la crisis sanitaria para mejorar su capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas”, señala Soler-Duffo, que agrega que “muchas empresas han reestructurado su organización interna para ser más ágiles y adaptativas, con modelos de gestión menos rígidos y estructuras más horizontales que permiten una mayor flexibilidad en la toma de decisiones”.

 

A juicio de Toni Ruiz, “en un entorno actual marcado por los efectos climatológicos, inflacionistas y geopolíticos, el sector necesita combinar flexibilidad y una visión estratégica: es crucial realizar un diagnóstico preciso de la situación y estar atentos a los cambios de las disrupciones, comprendiendo la evolución del entorno y su impacto en el negocio”. “La tecnología nos permite ser más eficientes en la gestión del cambio y la resiliencia nos capacita para adaptarnos rápidamente a cualquier entorno”, agrega.

 

En opinión de Borja Vázquez, “las compañías de moda estamos tecnológicamente más preparadas que antes”. “El sector está preparado para pivotar rápido ante una amenaza inesperada, pero el camino sobre el que pivotar está directamente relacionado con el tipo de amenaza, por lo que es difícilmente previsible -afirma-; no obstante, sí creo que el sector se mantiene más alerta ante posibles cisnes negros que puedan irrumpir en el curso habitual de la actividad”.

 

 

“Muchas empresas han reestructurado su organización interna para ser más ágiles y adaptativas, con modelos de gestión menos rígidos y estructuras más horizontales que permiten una mayor flexibilidad en la toma de decisiones”, dice Carlos Soler-Duffo, consejero delegado de Tous.

 

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A juicio de Antonio Puente, “hay muchos problemas de fondo que siguen sin estar resueltos”. Sin embargo, el ejecutivo sostiene que “el shock y la necesidad de reacción nos han preparado mentalmente para saber que todo puede ocurrir y podríamos enfrentarlos desde la memoria muscular, pero hay muchos factores que no han cambiado”.

 

En el mismo sentido opina Ojinaga. “El Covid puso de manifiesto algunas de nuestras debilidades estructurales y nos enseñó la trascendencia e impacto de reaccionar con contundencia y rapidez”. “Aun así, los problemas y debilidades estructurales como sector siguen estando allí: han cambiado cosas muy relevantes, como los canales comerciales y el peso enorme del canal digital, pero seguimos siendo un sector con una cadena de suministro rígida y muy sujeta a las tensiones geopolíticas actuales”, afirma.

 

El primer ejecutivo de Desigual sostiene que “incluso el cambio en los canales comerciales ha incrementado otros riesgos no tan relevantes hace algunos años”. “La comunicación con los clientes depende ahora, en una enorme medida, de las redes sociales, gobernadas por unas pocas empresas con una concentración y una posición de dominio mucho mayor del que tenían los canales de comunicación con los clientes hace apenas diez años”, afirma.

 

 

“Hoy, para tener éxito hay que aceptar la transformación y adaptación continuada, más rápida en el tiempo de lo que había sido antes”, afirma Jaume Miquel, consejero delegado de Tendam

 

 

El equipo directivo ideal

“Es crucial que el equipo directivo mantenga siempre el foco en el núcleo del negocio: el producto y el cliente”, señala Toni Ruiz. “Un equipo directivo sólido debe estar compuesto por expertos altamente comprometidos con el futuro de la marca, siguiendo una hoja de ruta clara, incluso en un entorno cambiante”, agrega el consejero delegado de Mango.

 

Para Borja Vázquez, la palabra clave en un equipo directivo es comunicación. “Un equipo directivo hoy en día tiene que promover mucho la comunicación entre las distintas áreas de negocio de la empresa: es fundamental que ante una posible amenaza todas las áreas estén coordinadas; la solución rara vez depende de un solo equipo, suele ser la suma del trabajo de todos y por ello la comunicación es vital”, reflexiona.

 

A ello, el cofundador de Scalpers agrega que “es importante que un equipo directivo sea decidido”. “La peor gestión es la que no se realiza y es importante que ante un mundo cambiante las empresas sepan tomar decisiones ágiles y que no tengan miedo a equivocarse, siempre que el riesgo en las decisiones sea medido y no ponga en juego la compañía”, dice.

 

 

Según Antonio Puente, consejero delegado de Adolfo Domínguez, “el shock y la necesidad de reacción nos han preparado mentalmente para saber que todo puede ocurrir y podríamos enfrentarlos desde la memoria muscular, pero hay muchos factores que no han cambiado”.

 

Recupera la entrevista de Adriana Domínguez en plena pandemia

 

 

Según Alberto Ojinaga, en el caso de los órganos más altos de gobernanza de una empresa “es fundamental tener una visión clara de hacia dónde se dirige la compañía y su propuesta de valor, la razón por la que los clientes conectan con tu marca”. “Adicionalmente hemos de ser altamente flexibles, capaces de tomar decisiones rápidas y adaptarnos a un entorno con cada vez más elementos disruptivos y en cambio constante”, agrega.

 

La capacidad de adaptación que reclama Ojinaga requiere, a su juicio, “una actitud abierta ante los cambios”. “Significa mucho más allá de estar atento a lo que está pasando: implica tener un elevado pensamiento estratégico que anticipe los posibles impactos de esas disrupciones en tu propuesta, y la humildad de entender que tu propuesta de valor y tu modelo pueden no ser tan robustos como uno piensa -dice-; también la apertura para entender que muchos de los retos y cambios que se están produciendo no pueden ser solucionados con los recursos internos de la compañía”. “Visión estratégica, flexibilidad, rapidez de decisión y acción, apertura y humildad son cualidades esenciales en un entorno tan disruptivo”, agrega.

 

“La moda necesita de directivos con experiencia, curiosidad, dinamismo, empuje, resiliencia… Todo lo que hace a un equipo directivo una unidad completa que pueda impulsar un proyecto”, señala Puente. “Pero hay algo que nos diferencia del resto: la moda, en especial cuando se trata de marcas de moda de autor, tiene un componente emocional que otros sectores no tienen y si se conecta con él puede llevar a los equipos mucho más allá”, agrega.

 

Para Soler-Duffo, la jerarquía es cosa del pasado. “Los equipos directivos han evolucionado hacia modelos de gestión más abiertos y colaborativos, dejando atrás estructuras excesivamente jerárquicas -explica-; en un entorno donde la agilidad es clave, es fundamental que la empresa funcione como un ecosistema interconectado, donde la cooperación transversal impulse la innovación y la eficiencia”.

 

Sin embargo, el primer ejecutivo de Tous precisa que “el equilibrio entre tradición e innovación continúa siendo un pilar clave en la gestión actual, permitiendo que las marcas evolucionen sin perder su identidad”. En su opinión, “hoy en día el liderazgo debe centrarse en facilitar y empoderar a los equipos, asegurando que las decisiones se tomen con agilidad y sin depender de estructuras rígidas”.

 

En opinión de Jaume Miquel, un equipo directivo en el momento actual “debe combinar visión estratégica y capacidad de anticipación para leer tendencias y prever cambios en la demanda”. “La resiliencia y la gestión de la incertidumbre son clave, junto con el compromiso con la sostenibilidad y la ESG, esenciales para una moda más consciente”, afirma.

 

 

“Hemos de ser altamente flexibles, capaces de tomar decisiones rápidas y adaptarnos a un entorno con cada vez más elementos disruptivos y en cambio constante”, según Alberto Ojinaga, consejero delegado de Desigual.

 

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Táctica vs estrategia: ¿tienen sentido los planes a largo plazo?

“A pesar de la incertidumbre y volatilidad del entorno actual, una visión global y estratégica es esencial para anticipar cambios y aprovechar nuevas oportunidades”, señala el consejero delegado de Mango, que el año pasado introdujo un plan estratégico con la mirada puesta en 2026. “Este enfoque nos permite equilibrar táctica y estrategia, combinando la capacidad de respuesta ante los desafíos actuales con una planificación a futuro que asegure la estabilidad y el crecimiento de Mango”, dice.

 

“El sector ha aprendido que la táctica y la estrategia deben complementarse para equilibrar la respuesta inmediata con una visión de futuro clara y sostenible”, asegura el consejero delegado de Tous. A su juicio, “aunque la agilidad en la toma de decisiones es esencial en un entorno cambiante, contar con una planificación estratégica y una visión sigue siendo imprescindible para garantizar el crecimiento sostenible a largo plazo”. Tous, igual que Mango, acaba de poner en marcha un nuevo plan estratégico. “Los planes actuales deben ser flexibles, capaces de ajustarse a circunstancias inesperadas sin perder coherencia con los objetivos generales de la empresa”, reivindica Soler-Duffo.

 

Ojinaga opina un poco distinto. “Hacer planes detallados a cinco años cada vez tiene menos sentido, pero eso no es incompatible con la enorme importancia que tiene en estos momentos, y cada vez más, una visión estratégica clara -reflexiona-; esa visión, ese faro, de hacia dónde debe moverse la compañía es clave para no perdernos ante tanta disrupción”. “Hemos de trabajar siempre esos planes pensando en los objetivos finales que perseguimos y teniendo la capacidad de adaptarnos en como llegamos a ellos”, agrega.

 

 

“La estrategia se puede ver alterada por cisnes negros, como la Inteligencia Artificial o las oportunidades o desafíos que puedan aparecer por conflictos geopolíticos, cambios de gobierno o, en definitiva, sucesos globales que puedan alterar el consumo o el aprovisionamiento”, reflexiona Borja Vázquez, cofundador de Scalpers.

 

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“Hay que separar los problemas estructurales de los coyunturales y acertar en su diagnóstico es clave para evitar errores: la incertidumbre se ha convertido en la nueva normalidad y debemos aprender a gestionarla”, sostiene Jaume Miquel. En opinión del consejero delegado de Tendam, “los planes a largo plazo han de existir y son clave para la priorización y asignación de recursos”. “Hay que adaptarlo a la realidad, pero nunca perder la hoja de ruta”, sostiene.

 

“Muchas veces parece que hay una confusión entre la estrategia y el plan financiero que lo sustenta: es imprescindible contar con una estrategia a medio y largo plazo, pero la revisión de las derivadas financieras debe ser más táctica”, dice Antonio Puente. En su opinión, “no puede evaluarse sólo contra el plan inicial”, pues “la situación macro es lo suficientemente compleja como para ir adaptándolo tácticamente sin perder vista del objetivo final”.

 

“La táctica son las decisiones y pasos diarios que abordamos para conseguir llegar a un fin, ese fin es marcado con una visión a medio plazo de la estrategia”, sostiene Borja Vázquez. “En Scalpers no nos gusta marcarnos estrategias a demasiado largo plazo, aunque sí tenemos una visión clara de la compañía a largo plazo: no obstante, las tácticas y los planes los hacemos siempre basados en una estrategia a medio plazo”, señala. Y precisa: “hoy en día la estrategia se puede ver alterada por cisnes negros, como la Inteligencia Artificial o las oportunidades o desafíos que puedan aparecer por conflictos geopolíticos, cambios de gobierno o, en definitiva, sucesos globales que puedan alterar el consumo o el aprovisionamiento”.