F. del Monte (Mayoral): “Los aranceles son como los 400 metros lisos con o sin vallas”

Aunque las inversiones que requiere y los proyectos que levanta sean enormes, la logística es el eslabón más invisible de la cadena de valor de la moda. Si todo funciona bien, nadie recae en él. Pero cuando hay problemas, se convierte en el foco de todas las miradas. Tras años de disrupciones en todo el mundo que han derivado en interrupciones del transporte y problemas de aprovisionamiento, la logística y las operaciones se han convertido en protagonistas. ¿Dónde instalar un centro logístico y hasta cuánto robotizarlo? ¿Dónde producir y cómo mover la mercancía? O, ¿cómo la Inteligencia Artificial ayudará a que la operativa sea más ágil y eficiente? La serie Logística, el Señor Lobo de la moda, impulsada por el operador logístico Logisfashion, tratará de responder a estas y otras preguntas a través de la voz de expertos y directivos del sector.

Logística, el Señor Lobo de la moda
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Dice Fernando del Monte que la moda ha vivido una época feliz gracias a la globalización, pero que no se ha dado cuenta de lo feliz que era hasta que la situación ha cambiado. El ejecutivo, con casi treinta años en Mayoral, está al frente del departamento comercial de la empresa, de quien depende el área de logística de exportación. Logística de importación, en cambio, depende de producción, y a ella se suma la dirección técnica de logística, que se encarga de intralogística. En su opinión, la logística de moda ha pasado de centrarse en optimizar a apostar por la flexibilización y pone en valor todo lo que la Inteligencia Artificial (IA) puede aportar (y aporta ya en el presente) en términos de predicción y, por tanto, de adelantar la toma de decisiones. “Hemos aprendido a ser flexibles y a adaptarnos: llega un punto en el que, cuando vas por debajo de margen, de poco te sirve ser flexible y tienes que adaptarte”, dice.

Pregunta: Durante años la logística se cendró en optimizar, desde el Covid vive en el caos. ¿Optimizar o flexibilizar? ¿Cuál es la prioridad hoy?

Respuesta: Hace 15 o 20 años la prioridad era optimizar, porque antes todo era más fácil: tenías el eje X, el eje Y y sacabas conclusiones. Todo era más claro y uno sabía lo que había que optimizar, pero hoy en día las cosas han cambiado tanto que para optimizar antes tienes que flexibilizar, porque hay unas variables que hace quince años no se tenían en cuenta. Hay una incertidumbre tan grande que hoy lo primero es el tiempo de servicio. Las prioridades van cambiando. Hemos aprendido a ser flexibles y a adaptarnos: llega un punto en el que, cuando vas por debajo de margen, de poco te sirve ser flexible y tienes que adaptarte.  Hemos aprendido a cambiar y a estar preparados para lo que pueda venir. Es como el chiste: ya falta solo que vengan los alienígenas. Por tanto, la optimización se sigue haciendo, pero es mucho más compleja. Es todo muy complicado, muy complicado.

“Llega un punto en el que, cuando vas por debajo de margen, de poco te sirve ser flexible y tienes que adaptarte”

P.: ¿Está preparado para otro shock que afecte a su área?

R.: Le diría que sí, pero hay que hablar con la boca pequeña, porque ya no sabes qué más puede pasar. Nosotros siempre decimos que el Brexit, que fue antes de la pandemia, nos pilló con el pie cambiado, pero abrimos filial y lo superamos; la pandemia, poco a poco la fuimos superando; la crisis de la supply chain, al final también la hemos ido esquivando; la crisis también de Ucrania y de Rusia, lamentablemente también para nosotros porque eran mercados importantes para nosotros, nos hemos adaptado… Y luego la crisis de Oriente Próximo. Como dirían los británicos, so far so good.

P.: Mayoral acaba de abrir un nuevo centro logístico en Málaga. ¿Cuándo se sabe si un centro logístico está tensionado? ¿Hay algunas red flags?

R.: Desde 2015, cuando compramos los terrenos de Intelhorce, ha habido dos centros nuevos, Mayoral 2 y Mayoral 3, por eso tenemos tres centros de distribución. Tanto el 1 como el 2 están altamente automatizados: despachan 150.000 prendas al día y no trabajan más de treinta personas. Cuando hay una automatización plena, es fácil saber si un centro está tensionado, porque está todo medido, con kpis como número de expediciones por día, la productividad a la hora, la productividad de operarios, la productividad de la máquina… En nuestro caso, los centros no están tensionados, lo que no quiere decir que en determinadas fechas muy concretas, haya una tensión. Una cosa es tener tensión puntual que controlas y otra cosa es tener un centro tensionado.

P.: ¿Con cuánta antelación se debería preparar un nuevo centro logístico?

R.: Depende mucho de la dimensión que le quieras dar a ese centro y sobre todo de la automatización. En un centro que no está automatizado, como Mayoral 3, en casi veinte meses lo liquidamos. En cambio, Mayoral 2 tardó más: hubo que comprar los terrenos, conseguir las licencias, el proceso de planeación, el de fabricación, la instalación de todo el equipo… tres años en total. Como le decía, el tiempo va a depender de la automatización, pero menos de casi dos años es prácticamente imposible. También depende de otra cosa: de la masa crítica, del volumen, que tengas en ese centro y de la complejidad de tus operaciones. Mayoral tiene unas operaciones muy complejas, con contenedores, paquetería, Unión Europea, ecommerce en Europa y en América, envíos directos, envíos CIF, envíos FOB, envíos GDP… la complejidad de un centro logístico como el de Mayoral es extremadamente complicada.

“Cuando hay una automatización plena, es fácil saber si un centro está tensionado, porque está todo medido”

P.: ¿Cómo de automatizado debe estar un centro logístico?

R.: Depende de la masa crítica de negocio que tú tengas, de cuánto tienes que mover allí y de la complejidad del negocio. Nosotros tenemos Mayoral 1 bastante automatizado, Mayoral 2 que parece Matrix y Mayoral 3 que está poco automatizado. Cuanta más masa crítica tienes, más robotización. Y cuanta más complejidad, más robotización, aunque la complejidad y la no estandarización juega en contra de la automatización.

P.: ¿Y la IA aplicada a logística? ¿Es sólo para los grandes? ¿Qué papel jugará la IA?

R.: La IA no dejan de ser métodos o modelos de simulación avanzada en función de la información. Nosotros la venimos utilizando desde hace ya tiempo y cada vez más, porque te permite simular y proyectar en función del calendario.

P.: ¿Qué recomendaría: un único centro centralizado o varios en el mundo?

R.: Gestión única, un stock unificado. Hoy en día, con los márgenes, con los stocks, con las distribuciones que hay, tener diferentes centros con stock no unificado me parece una locura. La optimización del stock es fundamental, porque si no te obliga a bajar precios para quitarte el stock de encima y cuando bajas precios dañas la calidad, la imagen de la marca… No quiere decir que tengas solo un centro de distribución, cuidado, no estoy diciendo eso. Puedes tener centros en países con legislaciones diferentes.

P.: ¿Más logística es menos sostenibilidad?

R.: No tiene por qué serlo y de hecho ya no es así. La sostenibilidad ya se ha metido en todo, la sostenibilidad y la buena gobernanza. Todas las empresas logísticas han ido avanzando mucho. Nosotros, por ejemplo, hemos firmado un acuerdo con DHL para reducir las emisiones del transporte y otro con Maersk y utilizamos barcos de biodiésel. En 2025 vamos a determinar en el plan estratégico el nuevo objetivo de la huella de carbono a 2030 y lo vamos a tener ya establecido en el road map. Afortunadamente, la sostenibilidad es algo que se está imponiendo en todas las empresas de logística y sobre todo en todas las empresas textiles.

“Queda muy bien decir vamos a fabricar todo en Europa, que vamos a fabricar todo más cerca, pero hoy en día es complicado”

P.: ¿Hay que dejar de depender de Asia y acercar la producción?

R.: Es complicado. Queda muy bien decir vamos a fabricar todo en Europa, que vamos a fabricar todo más cerca, pero hoy en día es complicado, primero porque la industria textil es intensiva en mano de obra y es difícil encontrar la capacidad y la tecnología en cualquier parte del mundo. Nosotros tenemos parte de fabricación en Marruecos y en Turquía, con algunas de nuestras secciones como calzado empezamos a tirar más para España y Portugal, pero técnicamente, logísticamente y por capacidad es muy difícil suplir a China o India cuando hablamos de algodón, por ejemplo.

P.: ¿La moda funciona igual en un mundo con barreras?

R.: ¡Uf! ¡Qué va! Los aranceles es como correr los 400 metros lisos o correrlos con vallas y obstáculos, es mucho más complicado. Puedes hacer una buena carrera de 400 metros de valla y con obstáculos, pero 400 metros liso siempre va a ser más rápido. En Mayoral, es algo que nos encontramos cada día porque estamos en medio mundo: que si Colombia no sube los aranceles, que si en México suben los aranceles, que si en Estados Unidos ahora todo lo que viene de China pagamos un 20% más… eso te obliga a un cambio. Al final, la moda es un negocio en logística. Llevo 27 años en Mayoral y con la globalización hemos vivido una época bonita, que facilita los negocios de verdad. Una época que hasta que no se ha terminado no nos hemos dado cuenta de lo bonita que era.

P.:  En los últimos años ha subido con fuerza el transporte por avión en las importaciones y las exportaciones de moda. ¿Es más importante hoy la velocidad que los costes?

R.: Nosotros, para B2B, que sigue siendo casi todo el negocio de Mayoral, seguimos utilizando transporte marítimo, porque sigue el sistema tradicional y podemos anticipar producción; gracias a la IA adelantamos mucho las previsiones. Ahí el coste es muy importante y podemos anticipar para acortar la gestión, es decir, el tiempo de entrega. Pero en ecommerce es imposible: no puedes entregar en Estados Unidos o en Reunión Unido en más de una semana.  Hay determinados canales donde puedes jugar un poquito más con el margen porque tienes que tener una rapidez de servicio mínima.