La comunicación, pieza clave ante la crisis del sector textil

El invierno está llegando y con la bajada de las temperaturas se van a ir incrementando de forma rápida los problemas para todos los sectores industriales de este país y, en consecuencia, para los ciudadanos. El sector textil, uno de los motores de nuestra economía, no es una excepción. No siendo la ropa un bien de primera necesidad, los españoles ya han empezado a recortar sus gastos en este ámbito.

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Se acabó la fiesta.

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Según afirmo hace unos días Eduardo Zamácola, presidente de la patronal textil, Acotex: “La realidad es que la situación del comercio textil es preocupante. Las ventas que llevamos a día de hoy están a un 50% por debajo de la pandemia y prevemos un otoño bastante complicado porque las rebajas de verano no fueron buenas y la situación inflacionista con el incremento de los costes, tanto para el consumidor como para el comerciante hace que la campaña de invierno este complicada”.

Y todo indica que la situación, lejos de mejorar, va a empeorar. El freno de emergencia activado con la subida de los tipos de interés aprobada por el Banco Central Europeo (BCE), consecuencia de la elevadísima inflación, va a terminar por congelar la economía al tiempo que los altos costes energéticos se van a seguir notando en todas las industrias intensivas en electricidad y, evidentemente, la industria textil no es una excepción.

El panorama es pues de máxima incertidumbre para toda la cadena de valor. En momentos como este es cuando el liderazgo político, empresarial y sindical debería convocar a todos a un esfuerzo conjunto para hacer frente a una situación extremadamente grave. Sin embargo, también es muy factible que los diferentes actores mencionados y todos aquellos elementos de la cadena de valor opten, de forma suicida, por enrocarse en defender sus intereses particulares y tratar de salvarse ellos mismos.

Una tela de araña en tensión

De un tiempo a esta parte en el vocabulario empresarial se ha asentado el término “cadena de valor” para señalar de forma concreta a aquellos grupos de interés (stakeholders) que de manera especial son claves para que el sistema de relaciones productivas desde su inicio hasta su final cumpla su objetivo. En el fondo, no es otra cosa que una suerte de ecosistema más o menos cerrado en el que las relaciones son más fuertes o débiles y, por supuesto, multidireccionales, pero todas ellas importantes para que el sistema funcione.

“No olvidemos que, en situaciones de crisis, es la incertidumbre la que te mata”

A mí me gusta describir estos ecosistemas como una suerte de red neuronal o, mejor aún, como una tela de araña. Pues bien, en tiempos de bonanza la tela de araña pende frágil unida a un complejo sistema de telarañas interconectadas (porque las industrias no están aisladas). Esta tela de araña se balancea de forma estable mecida por la brisa del crecimiento económico y la estabilidad social.

Sin embargo, es tiempo de incertidumbre máxima. Nos enfrentamos a escala global a un absoluto cambio de paradigma social, económico y medio ambiental. La tela de araña está siendo sacudida violentamente por una fuerte tormenta que la tensiona de manera caótica amenazando con resquebrajarla e, incluso, fracturarla de forma fatal. Y esta es la situación actual a la que nos enfrentamos. El problema se agrava cuando no se entiende que la tela de araña es finalmente una suerte de red neuronal de comunicación donde una débil tensión en cualquier parte de su superficie se transmite de forma automática y, hoy en día, casi sincrónica a cualquier punto de la red por muy distante que se encuentre. Es más, la interconexión con otras redes (otras telas de arañas) de otros sectores conlleva el contagio casi automático de los temores que genera la incertidumbre.

No olvidemos que, en situaciones de crisis, es la incertidumbre la que te mata. El no saber realmente determinar qué va a pasar. Qué me va a pasar. Cómo me voy a proteger. Y es ahí cuando si no se posee guía (liderazgo) ni explicación, cuando el vació informativo, por mor de la incertidumbre, se llena de desinformación, bulos y rumores. Se pone en marcha en ese proceso de interconexión un “sálvese quien pueda” en el que cada uno de los elementos tensa la tela de araña de forma desordenada amenazando con quebrarla. Añadamos a esto que el dinero es muy cobarde y que se desplaza con la misma velocidad que el temor, la falsedad y la desinformación.

“El dinero es muy cobarde y que se desplaza con la misma velocidad que el temor, la falsedad y la desinformación”

Siendo así, la pregunta es clara: ¿Qué podemos hacer? ¿Qué puede hacer el sector textil en tiempos de máxima zozobra e incertidumbre para no entrar en pánico y tratar de mitigar esta situación de crisis? En un modelo de hiperconexión como el actual, bajo el imperio del real time de la información, ¿puede la comunicación ayudar o es precisamente la responsable de acrecentar la incertidumbre y como consecuencia el caos?

En mi opinión la respuesta es que ambas cosas. Sin duda la comunicación inmediata y caótica, ocasionada por la falta de liderazgo en el seno de las cadenas de valor, propicia el individualismo y el egoísmo de los nodos a la par que favorece la desinformación y el sálvese quien pueda. Las exigencias cortoplacistas de unos y otros (gobierno, partidos políticos, sindicatos, empresarios, productores, proveedores, distribuidores, etc.) que miran por mejorar sólo su posición, únicamente sirven para agravar el problema. Es en momentos de crisis como estos donde la actitud ha de ser la contraria. La tela de araña se quiebra en cuanto quiebra alguno de los eslabones fundamentales y para que esto no ocurra la comunicación, la buena comunicación de propuestas y planes de contingencias consensuados y hábilmente liderados, es la que permitirá sobrevivir a retos sistémicos de modelo como el que nos encontramos.

Cuando en 1914 la nave Endurance quedó atrapada por el hielo en la Antártida, su capitán, Ernest Shackleton, lideró una epopeya de supervivencia en la que la red de trasmisión de información en el seno de la tela de araña de la incertidumbre fue mimada hasta el extremo para permitir no dejar a nadie atrás. Dieciocho meses después de encallar, todos y cada uno de los tripulantes fueron rescatados vivos. Entonces había un capitán al mando y todos y cada uno de los nodos (marineros) trabajaron como uno sólo. La buena comunicación y el liderazgo les permitió sobrevivir a la incertidumbre y el caos.

Luis Serrano es director general de Señor Lobo.