De negro a Blanco. Crónica de la mayor crisis de la moda en España

Los colores oscuros son a la novela negra lo que el animal print es a Blanco. La empresa familiar se convirtió en un referente a partir de los años noventa gracias a unos diseños de máxima tendencia y unos estampados atrevidos a precios sumamente competitivos. Blanco ingresó así en el selecto club de la armada española del retail de moda, pero un conjunto de movimientos erróneos y decisiones tardías han llevado a la compañía a protagonizar uno de los principales expedientes de regulación de empleo (con más 700 despidos) y concursos de acreedores del sector en el mercado español. Esta es la crónica de la mayor crisis de la distribución de moda en España.

Bernardo Blanco Solana (fallecido en junio de 2012) fundó Blanco en 1960 cuando tenía poco más de veinte años. Lejos de los circuitos actuales de la moda, el empresario de origen cántabro abrió la primera tienda de la cadena en Bilbao, con un crédito de 50.000 pesetas. El éxito cosechado con la apertura le llevó a poner en marcha al poco tiempo un segundo establecimiento y en 1970 dio el salto a Madrid con la apertura de la calle Velázquez.

La trayectoria de Blanco es anterior, por tanto, a la de los dos principales gigantes de la moda española: Inditex y Mango. Si el grupo gallego no abrió su primer punto de venta hasta 1975, el catalán no lo haría hasta 1984. El carácter discreto y cauto de su fundador hizo que Blanco creciera despacio y no fue hasta los años noventa cuando Blanco comenzó a despuntar, gracias a unos diseños que captaron la atención de las consumidoras: tonos dorados y, sobre todo, estampados animal print se convirtieron en bandera de la empresa.

La sede del grupo, que llegó a contar con una plantilla de 3.000 empleados, estaba y continúa hoy en día en un polígono industrial de Móstoles. La imagen de sus instalaciones, sobrias y de aire industrial, no han hecho nunca pensar que detrás de sus muros se gestan los diseños de una cadena de primer nivel. Con una superficie de 4.600 metros cuadrados, en Móstoles se integraban los departamentos de diseño, producción, comercial, recursos humanos, sistemas, obras y mantenimiento, expansión, finanzas e imagen y márketing. A la sede central del grupo se sumaban plataformas logísticas en Parla, Seseña (ésta segunda puesta en marcha en 2006) y China (con una superficie total de más de 40.000 metros cuadrados) y oficinas de compra en China, India y Marruecos.

El gran crecimiento de Blanco, que a principios de la década del 2000 contaba con sólo cincuenta tiendas (todas ellas en España), pero, sobre todo, él éxito conseguido con su producto, llamó la atención de los líderes del sector. Muchos fueron los que se acercaron a Blanco, liderada todavía por Bernardo Blanco Solana, pero una reunión en concreto cambió el devenir de la empresa. En 2005, Inditex se interesó por la compañía, que nunca ha querido hacer declaraciones sobre su historia y su situación actual. Fuentes del sector señalan que, si bien el fundador no era reacio a la venta, el encuentro con el dueño de Zara animó a uno de sus hijos (Bernardo Blanco Moreno) a ponerse al frente de la empresa.

En todo proceso de relevo generacional existen, según Josep Tàpies, profesor de la escuela de negocios Iese, dos claves. Por un lado, un cambio en el estilo de liderazgo y, por otro, un cambio en el sistema de dirección, “ya que la segunda generación está más formada que la primera”. Tàpies añade que, “en el caso de la moda, existe una tercera clave: la transferencia de capacidades”. “En moda, como en todo sector creativo, hay un componente de diseño difícilmente transferible”, señala. Bernardo Blanco Moreno heredó de su padre la discreción y la visión para el negocio de la moda (algunos competidores le definen como “un hombre de producto”), pero, según fuentes de la empresa, con un estilo de management muy distinto.

El hijo del fundador de Blanco se rodeó de un círculo de confianza, encabezado por Cristina Maynau (hoy en Mango), que se hacía cargo de la dirección de producto textil de la cadena, junto a la que tomaba el grueso de las decisiones. 

El 17 de enero de 2006, el Registro Mercantil dejó anotado el relevo generacional de la compañía, que llegó a figurar en el top cinco del sector en España. Bernardo Blanco Moreno relevó a su padre como administrador de Diagomoda, una de las principales sociedades con que operaba el grupo y que hoy en día se encuentra en liquidación. Este hecho marcaría una nueva etapa de Blanco, que en 2007 comenzó un tímido proceso de desarrollo internacional, con aperturas en Portugal.

INMUNE A LA CRISIS

Los primeros síntomas de la crisis económica comenzaron a verse en el sector a principios de 2009, con la entrada en concurso de acreedores de compañías de renombre como Fun&Basics. Pero la situación no iba con Blanco. Tenía el producto y el precio que querían los consumidores, cuyos bolsillos ya estaban dañados pero querían seguir comprando la última tendencia. Tanto es así que Blanco se atrevió incluso a diversificar: si había cautivado a las mujeres, ¿por qué no a los hombres? En marzo de 2009 nació BlancoMan.

La aparente resistencia a la crisis animó a Blanco. Mientras las cadenas de moda comenzaban ya a cerrar puntos de venta en España, Blanco registraba resultados récord y emprendió un agresivo proceso de crecimiento en España, con tiendas en calles tan destacadas como Paseo de Gracia. “Pagaban lo que fuera: sólo querían los mejores locales y a cualquier precio, les daba igual que las rentas estuvieran fuera de mercado”, recuerdan fuentes del sector inmobiliario.

La caída del consumo en España (entre 2008 y 2010 el sector se contrajo un 12%, según datos de Acotex) terminó impactando en Blanco, que tenía entonces 200 tiendas en España y sólo 16 en el extranjero, la mayoría de ellas en Arabia Saudí. A mediados de 2010, el grupo comenzó a mirar más allá de España para plantar cara a unas ventas en retroceso que debían hacer frente a unos alquileres elevados.

En abril de 2010 desembarcó en Grecia y en septiembre del mismo año anunció un agresivo plan de crecimiento en mercados maduros de Europa: en 2011 alcanzó diez tiendas en Portugal y en febrero de 2012 entró en Francia. A finales de ese año decidió centrarse en Latinoamérica, con aperturas en Venezuela o República Dominicana. En 2012, la entonces directora de expansión de Blanco, María Jesús Herrera, preveía la apertura de 60 tiendas en países del sudeste asiático, Europa, Cáucaso, norte de África y Latinoamérica.

Mientras en mercados cercanos como Francia o Reino Unido apostaron por las tiendas propias, en otros como Latinoamérica u Oriente Medio buscaron socios. La elevada inversión necesaria para la primera opción y elecciones rápidas y erróneas de la segunda hicieron que la expansión internacional de Blanco no surtiera el efecto deseado. “Realizaron tarde la expansión con franquicias, y, como tenían prisa, tomaron decisiones equivocadas a la hora de elegir socios”, explica el director de expansión de un competidor.

POSICIÓN EQUIVOCADA

“La industria del retail ha estado más expuesta a esta coyuntura de crisis por tres motivos”, afirma Malcolm MacAuley, director de operaciones de Gordon Brothers Europe, que ha liderado la reestructuración de Blanco. “En primer lugar, la expansión desmesurada de demasiadas firmas de moda; en segundo lugar, demasiadas de estas empresas fueron excesivamente optimistas con sus perspectivas de crecimiento y, en tercer lugar, el equipo directivo no acertó a la hora de entender la posición de la empresa en el mercado ni las necesidades de sus clientes”, sostiene.

En 2012, Blanco trató de dar un golpe de efecto con un cambio de nombre (en enero pasó a ser SuiteBlanco) y contratando a celebridades para reforzar su imagen. En plena caída de las ventas en España, la actriz Paula Echevarría se convirtió en embajadora de la marca.

Los recursos propios de Blanco comenzaban a debilitarse y la compañía buscó financiación para emprender la expansión internacional. En septiembre de 2012, el organismo público Cofides (creado para financiar proyectos de crecimiento exterior) concedió a la empresa un préstamo de coinversión de 2,14 millones de euros para el desarrollo en Portugal. Pero no era suficiente y Blanco salió al mercado en busca de socios a finales de 2012, nuevamente tarde, según varios expertos del sector y conocedores del proceso. Un nombre que resultaría clave para el futuro de Blanco apareció ya en escena: Fawaz Alhokair.

2013, EL ‘ANNUS HORRIBILIS’

Ahogada financieramente y con el proceso de búsqueda de socios en marcha, Blanco vivió en 2013 el peor año de toda su historia. Recortes en los salarios de sus empleados, una drástica reducción de personal y un cierre escalonado de tiendas marcaron el annus horribilis de la cadena madrileña.

A principios de año, Blanco llevó a cabo un plan de recortes en los salarios de sus empleados con un cambio en el sistema de incentivos del personal de tienda. La plantilla de Blanco, formada entonces por alrededor de 2.000 empleados, se puso en pie de guerra con una campaña de panfletos bajo el eslogan “Estamos sin Blanca y trabajando” y un Informer (plataforma de quejas anónimas) en la red social Facebook.

En abril, Blanco solicitó preconcurso para cuatro de sus principales sociedades (Avance y Diseño, Diagomoda, Tiendas Blanco España y Blanco Moda Internacional), mientras  el 10% de su plantilla solicitaba la baja voluntaria de la compañía y cundía el desánimo.

Ante esta situación, Blanco cerró cincuenta establecimientos en España, Reino Unido y Grecia, vendió locales, renegoció alquileres e, incluso, negoció la venta total de la empresa. Grupos como los españoles Cortefiel o Mango (el presidente de la compañía, Isak Andic, visitó personalmente las instalaciones de Blanco), el venezolano Phoenix World Trade (socio de Inditex en Venezuela) y el saudí Alhokair (franquiciado de Blanco en Oriente Medio) se interesaron por la empresa.

“En 2012, Blanco salió al mercado con un ebitda de unos 36 millones y pedía un múltiplo elevado, de unas diez veces, para su venta; un año más tarde el ebitda había pasado a 20 millones y, en 2013, era ya de 10 millones negativos, pero los propietarios seguían pensando en la valoración inicial: 360 millones de euros”, explican fuentes del sector financiero.

El 4 de junio de 2013, Blanco entró finalmente en concurso de acreedores en el Juzgado de lo Mercantil número 8 de Madrid, protagonizando así la mayor crisis de la distribución de moda en España. El grupo, que en 2012 había perdido 33,51 millones de euros, entró en los juzgados con un pasivo de 2,07 millones de euros en su matriz, Avance y Diseño, mientras que el activo de la compañía se situaba en 7,9 millones de euros. “Debido a la gravedad de los problemas económicos y financieros que padece desde que comenzó la crisis económica en España y tras meses de duro trabajo tratando de superar esta situación, Blanco se ha visto obligada a solicitar la declaración del concurso voluntario de acreedores de las sociedades que forman el grupo, con el objetivo de conseguir la viabilidad de la compañía y de proteger los intereses de sus acreedores, trabajadores, proveedores y clientes”, explicó la empresa a través del único comunicado de naturaleza corporativa emitido durante toda su crisis.

En el momento más crítico de su historia, el grupo contrató a la estadounidense Gordon Brothers, especializada en reestructuraciones, para dotar de liquidez a la compañía y elaborar una nueva estrategia. Nuevos cierres, como los de Preciados, en Madrid, o Paseo de Gracia, en Barcelona, y un drástico recorte de plantilla, fueron las decisiones más significativas. El grupo presentó un expediente de regulación de empleo (ERE) que afectó a 711 trabajadores (inicialmente se plantearon 958 despidos).

Mientras tanto, la compañía continuaba buscando alternativas para asegurar su futuro con nuevos accionistas. El juez valoró a Blanco en sólo 25 millones de euros, pero la puja por la compra de la compañía quedó desierta, ya que ningún inversor estaba dispuesto a hacerse con todos los activos (143 tiendas, franquicias, los centros logísticos de Madrid, Toledo y China y la marca).

AÑO NUEVO, VIDA NUEVA

El 12 de enero de 2014, el juez aprobó la venta de Blanco a Alhokair por 40 millones de euros. El grupo saudí adquiría su primera marca, una red de 143 tiendas y una plantilla formada, entonces, por 1.200 empleados. Pero, ¿por qué ha comprado Blanco el grupo Alhokair?

Fawaz A. Alhokair & Co puso en marcha su primera tienda en 1991 y desde entonces ha crecido hasta superar los 1.800 establecimientos en cien centros comerciales de quince países, con una superficie total de distribución de más de 400.000 metros cuadrados. Alhokair inició su actividad vendiendo ropa confeccionada, calzado y perfumes, pero pronto comenzó a establecer acuerdos de franquicia para llevar marcas internacionales a Arabia Saudí. En 2004, Al Hokair ya se había convertido en el mayor propietario de franquicias internacionales del país.

Alhokair ha pasado de ser un completo desconocido en España a que se cuele en todas las conversaciones del sector. Tras hacerse con el control de Blanco, la empresa ha entrado en contacto con un gran número de compañías españolas e internacionales, organizando reuniones en hoteles y centros de negocios de Madrid con ninguna discreción. “Entras a la reunión y en la puerta te cruzas con el responsable en Europa de un grupo europeo de primer nivel –explican fuentes del sector-; no les importa que la gente conozca sus negociaciones, pero ellos no quieren decir nada en público”.

Una de las pocas declaraciones que ha realizado Alhokair durante los últimos meses ha sido a través de Rob Cass, director de estrategia de la empresa, que ha asegurado que la compañía estudia entre cuatro y cinco adquisiciones más en Estados Unidos y Reino Unido. Aunque los rumores sobre el interés del grupo por engordar su cartera con empresas españolas son constantes (llegando incluso a compañías de la envergadura de Grupo Cortefiel), Yassine Sibari, director general para Alhokair de los negocios con Zara e Inditex, ha asegurado a Modaes.es la “inexistencia de ninguna intención de la parte de nuestro grupo en la compra o adquisición de grupos de moda españoles”.

La adquisición de Blanco representa un salto adelante para la compañía, ya que, por un lado, pasa a controlar una marca al cien por cien (además de licencias, es propietaria del 50% de la enseña FG4, que puso en marcha junto a George Davies, fundador de Next) y, por otro, obtiene la estructura necesaria para extender sus tentáculos en Europa. Con la entrada en el mercado europeo, el grupo saudí conseguiría operar en otro territorio clave, además de Oriente Medio y Estados Unidos.

El grupo, que ha traspasado la actividad de la cadena española a la sociedad Global Leiva, está utilizando la estructura de Blanco para comenzar a trabajar en el país con enseñas internacionales. La primera con la que ha alcanzado un acuerdo ha sido la marca de calzado y complementos Aldo, pero las negociaciones han llegado hasta grupos como Marks & Spencer o Gap. De hecho, la empresa ya ha anunciado la firma de un acuerdo con la cadena canadiense Joe Fresh para desembarcar en 17 países, uno de los cuales será España.

La solidez financiera de Alhokair garantiza el futuro de Blanco, que potenciará ahora su negocio (con reaperturas en España y con un plan de desarrollo internacional, bajo la dirección de producto de Bernardo Blanco, que sigue en la compañía), pero también servirá de trampolín para un grupo árabe que quiere conquistar el mundo.