Gemma D’Auria (McKinsey): “La táctica no es útil en este momento, ahora vale la estrategia”

Gemma D’Auria lidera la práctica de moda y lujo global en McKinsey. Nacida en Nápoles y con una trayectoria de veinte años en la consultora, empezó su carrera en Nueva York y después se trasladó a Dubái, donde vivió durante trece años. En el verano de 2021 se mudó a Europa y vive actualmente en Milán con sus cuatro hijos y su esposo. Formada en la London School of Economics y Standford y con experiencia previa en banca de inversión en JP Morgan, D’Auria dice que la moda y el lujo están en un momento de reinicio estratégico y necesitan cambiar las prioridades. “Esta industria, al fin y al cabo, vende bienes que la mayoría de la gente no necesita, aunque los quiere, así que la deseabilidad es súper, súper importante”, afirma. A su juicio, las marcas deben plantearse cómo ir más allá.  “Ya no se trata de la cuota de bolsillo, sino de la cuota de la vida”, reivindica.

 

 

Revista Modaes número 54

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Pregunta: ¿La moda está en crisis?

 

Respuesta: Estamos viviendo una recalibración del crecimiento y también un reinicio en las preferencias de los consumidores. Y esto lo estamos viendo en el último par de años, pero 2024 fue un momento de recálculo para la industria, porque, particularmente en el lujo, hubo un retroceso muy significativo en China, lo que hizo que todo el mundo dedicase mucho tiempo a pensar, porque el mercado está cambiando de manera fundamental. El cambio en el sector de la moda no es solo cíclico, también estructural, pues hay una gran cantidad de temas que han venido para quedarse. Por ejemplo, el cambio hacia calidad percibida frente a precio, restableciendo la ecuación calidad-precio. Este es un cambio muy fundamental en el modo en que los consumidores distribuyen su gasto en moda y lujo. Al mismo tiempo, vemos que la industria es extremadamente resiliente. En los últimos dos años, en los que ha habido gran presión en beneficios y crecimiento, los beneficios se han mantenido de media en un nivel bastante sano. Sin embargo, y aquí hay otro cambio fundamental, si hasta ahora el crecimiento del beneficio estaba liderado por el lujo, en el último año hemos visto que viene de la moda.

 

 

P.: ¿Qué es para ustedes lujo y qué es moda?

 

R.: Analizamos cuatrocientas empresas cotizadas, las cuatrocientas mayores, y algunas de ellas son claramente grupos de lujo, como LVMH, Kering o Richemont. Para nosotros, moda es básicamente otro punto de precios, de manera que incluye operadores como Inditex, H&M o Fast Retailing.

 

 

P.: Mass market, entonces.

 

R.: No diría mass market, diría mass of value. El deporte, por supuesto, también lo consideramos moda, de manera que incluimos Nike o Deckers. Es interesante ver que el beneficio ha sido resiliente, pero ha habido un cambio en la contribución al beneficio del lujo a la moda. Los consumidores no van a tolerar fácilmente más aumentos de precios como han hecho en los últimos años. Además de este elemento estructural, también hay elementos cíclicos, como el desplazamiento geográfico de las bolsas de crecimiento. ¿Va a volver China? ¿Lo hará a final de este año, que es lo que suponemos? ¿Lo hará el próximo? No tenemos una bola de cristal. El otro cambio estructural es que hoy sabemos que la intención de compra neta de bienes ha bajado de forma masiva, así que puede que la gente siga gastando, pero no creemos que el gasto en bienes vaya a subir con mucha facilidad. Esta industria, al fin y al cabo, vende bienes que la mayoría de la gente no necesita, aunque los quiere, así que la deseabilidad es súper, súper importante.

 

 

“Los consumidores no van a tolerar fácilmente más aumentos de precios como han hecho en los últimos años”

 

 

P.: ¿Qué es deseable hoy?

 

R.: La definición de lo que es deseable está cambiando hacia cosas como la experiencia, que es algo muy amplio pero es viajes, es gastronomía, experiencias culturales, es incluso cosas como la educación. La gente se está capacitando. O la longevidad. La gente invierte en sí misma, en mejorar su versión de sí misma. El tiempo es un gran lujo, ¿verdad? La gente intenta encontrar formas de crear recuerdos e invertir su tiempo de forma más inteligente, en lugar de invertirlo en bienes y servicios. Lo que también significa, por cierto, que incluso dentro del lujo tenemos una previsión de crecimiento bastante limitada en todos los ámbitos. Sólo somos un poco más optimistas con Estados Unidos y creemos que hay algunas categorías que todavía van a hacerlo bien. Por ejemplo, marroquinería icónica, bolsos. ¿Por qué? Porque creemos que la gente seguirá percibiendo la ecuación calidad-valor mucho más que en el caso de la ropa o el calzado, por ejemplo. No es una imagen uniforme, pero creemos que el cambio hacia las experiencias está aquí para quedarse.

 

 

P.: ¿Diría que la moda asequible está ganándole la partida al lujo?

 

R.: Lo que muestran nuestros datos es que el segmento medio del mercado ha ganado bastante en términos de márgenes, en detrimento del lujo. ¿Por qué? Creemos que hay un traspaso del gasto. Y también estas compañías del segmento medio se han centrado mucho en rentabilidad. Y esto ahora está dando resultados finalmente tras muchos años de transformación. Así que somos bastante optimistas en ese segmento. Ya lo hemos visto crecer significativamente en los últimos 12 o 18 meses.

 

 

P.: Parece que vamos hacia un mundo menos globalizado. ¿Qué le pasará a la moda en este nuevo mundo?

 

R.: La globalización llegó para quedarse, aunque seguramente no igual que en el pasado: hasta ahora teníamos un mundo bipolar y ahora múltiples grupos de países alineados, por lo que las dinámicas geopolíticas cambiarán y los patrones comerciales también. Dejando a un lado los aranceles, va a haber oportunidades que surgen de este realineamiento de intereses entre diferentes países, por eso decimos que las empresas de moda están en un momento de reinicio estratégico. Las empresas necesitan dar un paso atrás y dejar de hacer tácticas. La táctica no es útil en este momento. Lo que es útil en este momento es dar un paso atrás y pensar estratégicamente acerca de cosas como cuál es la huella de abastecimiento que tengo. Por cierto, no se trata sólo de geopolítica, sino también de cambio climático. Es increíble cuántos países que forman parte de la cadena de suministro de la moda están gravemente afectados, como Bangladesh o Vietnam, por los desastres climáticos. Y la cadena de suministro es extremadamente rígida. Ya nada es tan obvio, sobre todo cuando ya no se puede confiar en China como antes, sino que hay que pensar en cuáles son los otros puntos calientes de Asia. ¿Qué papel debe desempeñar Latinoamérica? América, en general. ¿Cuáles son las próximas diez, quince o veinte ciudades que van a ser importantes? A esto me refiero cuando hablo de estrategia: ¿de dónde va a venir el crecimiento? La tercera pregunta que las marcas deberían plantearse es: ¿cómo pueden crear y mantener una comunidad de consumidores leales? Y la cuarta es cómo van a seguir impulsando la innovación. Y aquí tenemos dos mundos diferentes, porque el lujo se enorgullece de la artesanía, el patrimonio, la historia, pero al mismo tiempo hay que seguir innovando dentro de ese marco, porque no se puede ser una marca rancia o cansada. Y luego tenemos muchas de las marcas del mercado medio que han sido mucho más innovadoras y quizás más en sintonía con lo que quieren los consumidores. Así que una de las preguntas que creemos que deberían plantearse las empresas es ¿cómo mantener la innovación al frente de su agenda estratégica?

 

 

 

 

P.: Comunidad e innovación son dos elementos relevantes en la industria del deporte…

 

R.: Si nos fijamos en el beneficio económico en 2019, hace cinco años, el 80% fue generado por lo que llamamos marcas incumbentes. Estas son marcas que tienen 5.000 millones de euros o más en ingresos, como Adidas, Nike o Under Armour. En 2024, la cuota de beneficio económico de las marcas tradicionales ha bajado al 40%. Nunca habíamos visto tal reversión del beneficio. Y la clave de cómo las marcas atacantes, las marcas desafiantes, marcas como On o Hoka, han logrado ganar terreno ha sido la innovación de producto, en un lado, y la construcción de puentes y la creación de una comunidad muy leal. El mundo de la moda puede aprender mucho de lo que ha ocurrido en el mundo del deporte.

 

 

P.: Viendo lo que está pasando en el lujo y en el deporte, ¿diría que es un momento para grandes corporaciones o para empresas pequeñas, frescas y ágiles?

 

R.: Es el momento de la singularidad, la originalidad y la autenticidad. Originalidad porque esta es una industria creativa. Una de las cosas que me encantan de la industria es que son empresas que combinan lo creativo y lo comercial. Y ser original y único es importante. Ese es el punto en torno a la innovación. Eso se puede hacer dentro de una gran empresa, no hace falta ser una empresa pequeña para hacerlo. Y lo segundo, pese a ser innovadora, tiene que ser auténtica, porque no puede disociarse del ADN de la marca. Si innovas, pero los consumidores ven una desconexión entre lo que representas y la innovación, creo que no tendrás éxito. Esto es lo que importará más, mucho más que el tamaño y el volumen.

 

 

P.: Ha mencionado antes la situación de China y los precios. ¿Qué más ha hecho que el lujo esté en crisis?

 

R.: En los últimos años ha habido una serie de factores que han impulsado el crecimiento de la industria, los mismos que han hecho que el sector esté en la situación que está hoy. El primero es que esta industria ha sufrido una sobreexposición, y gran parte del valor del lujo viene de la escasez. De repente hemos tenido marcas de lujo en los Juegos Olímpicos, en los clubes de playa… eso es algo que ha afectado negativamente a la deseabilidad de algunas de estas marcas. Por otro lado, los aumentos de precios han provocado una ruptura de la confianza entre los consumidores y las marcas, no por los aumentos de precio en sí, sino por la percepción de que la calidad está desconectada, lo que ha roto la promesa a los consumidores de lujo. En tercer lugar, había una excesiva dependencia de mercados como China. Y además también ha habido una gran rotación de talento. Por todo ello, el lujo está en un momento de reinicio, aunque no somos del todo pesimistas: creemos que el lujo va a seguir experimentando un crecimiento saludable, pero con algunas salvedades, la principal de ellas es que debe restablecer la calidad de la artesanía.

 

 

P.: Back to basics, ¿no?

 

R.: Exacto, es recuperar el requisito básico de una marca de lujo. En segundo lugar, y por eso que pensamos que estamos hablando de un reinicio estratégico, es volver a comunicar lo que realmente son las marcas, y algunas se han alejado mucho. La tercera es que algunas regiones van a importar mucho más. Como le decía antes, somos optimistas con Estados Unidos porque creemos que tiene los fundamentos económicos para la creación de riqueza. El mercado estadounidense tiene un banco muy fuerte de consumidores de lujo aspiracionales que van a tener más renta disponible y vemos que cada vez más marcas, que quizás antes apostaban por China, se acercan a Estados Unidos de forma estratégica. Así que, sí, seguimos apostando por el lujo, pero la definición de lujo está cambiando.

 

 

“Como primer ejecutivo de una empresa, hay que tener un ojo en el microscopio y otro ojo en el telescopio al mismo tiempo”

 

 

P.: Si fuera el CEO de una empresa de moda, ¿estaría asustado de Donald Trump?

 

R.: Lo que yo haría es ser extremadamente diligente a la hora de definir cuáles son mis opciones estratégicas reales y los diferentes escenarios, porque no está claro cuál es el escenario final. La nueva administración no lleva ni dos meses, así que, ya sabe, quedan tres, cuatro largos años por delante, y no tenemos ni idea de lo que es probable que ocurra realmente. Yo estudiaría y entendería cuáles son mis opciones, porque va a ser menos importante ser capaz de predecir exactamente lo que va a suceder, y más importante averiguar cómo responder rápidamente a lo que va a suceder. ¿Y me preocuparía? Sí, pero también hay oportunidades, creo, en lo que está pasando. El vaso también puede estar medio lleno.

 

 

P.: Ha dicho que la definición de lujo está cambiando.

 

R.: La intención de compra de bienes ha caído y la intención de compra de experiencias ha subido al menos el doble. Y esta tendencia es más estructural que cíclica. En este cambio, hay dos o tres grandes balsas. La primera es los viajes y la hospitalidad y cada vez más marcas van hacia ella. La segunda balsa es lo que denominamos longevidad, el bienestar, una especie de convertirse en una mejor versión de ti mismo. Y la tercera balsa son los silver spenders, los consumidores de más de 50 años. La realidad es que las personas mayores de 50 años tienen hoy cerca del 48% del gasto, no sólo de lujo, en general. Hasta ahora, la mayoría de las marcas, de moda y de lujo, no han hablado realmente a este grupo demográfico de consumidores, porque no es cool. Ser cool es hablar con la generación Z, hablar con los Millennials, hablar con los teens… En realidad, la gente está viviendo más tiempo, y está viviendo mejor: los mayores de 50 están viajando, están gastando dinero en bienes y servicios, en salud, en longevidad… Y se les ha ignorado durante mucho tiempo.

 

 

P.: Pero quizás para ser atractivo para los silver hay que hablarle a los Z…

 

R.: Y por eso no creemos que sea una cosa o la otra. Es un poco como esa analogía que usamos a menudo con los CEO de que tienes que tener un ojo en el microscopio y otro ojo en el telescopio al mismo tiempo. El microscopio son los mayores de 50, porque son los que gastan ahora. Es decir, no puedes ignorarlos hoy, y si constituyen la mitad de tu gasto, es un gran problema. Al mismo tiempo, tienes que construir tu canal, tu futuro, ese es el telescopio. Debes buscar el equilibrio entre los dos sin olvidarte completamente de uno o del otro, porque de otra manera va a ser muy difícil ser relevante.

 

 

P.: ¿Qué prefieren los jóvenes de hoy en día: un bolso Louis Vuitton o un bolso de una marca diferente, nueva, especial?

 

R.: Supongo que no quieres algo que todo el mundo tiene. Y el problema es que volvemos a la sobreexposición y al hecho de que muchas de estas marcas han llegado a ser llevadas por todo el mundo, vistas en todas partes. Y así aparece el fenómeno de los dupes (copias): antes si llevabas un dupe te escondías, y ahora uno de cada tres consumidores de Estados Unidos compró una copia el año pasado y la llevó con orgullo. Es la opción inteligente. Piense en el cambio que representa. Otro fenómeno es el de las plataformas de reventa. La búsqueda de algo único también puede significar mirar a lo vintage, que también habla de singularidad y de un punto de individualidad. En los últimos años, desde el Covid, muchas marcas han intentado innovar, mantenerse al día y estar más en el zeitgeist. Pero también hay muchas marcas atemporales que no hacen nada de esto y que tienen mucho éxito. Por eso digo que es un momento muy difícil para ser CEO de una de estas marcas, pero también es muy emocionante, porque estas discontinuidades siempre traen oportunidades que quizá no existían antes.

 

 

 

 

P.: En este contexto, ¿qué tal lo hace la moda española?

 

R.: España tiene una increíble huella en moda, a través de algunas marcas que son reconocidas internacionalmente, desde Inditex pasando por Mango. El lifestyle que España representa, que habla de Europa y que está incluido en estar marcas, es un gran activo. Por eso, me gusta mucho ver que las marcas españolas de mass market se están elevando y posicionándose en el mercado global. También creo que España tiene una oportunidad en el sector del lujo, porque hay un saber hacer, por ejemplo, en piel, porque es un centro de excelencia. Y lo más importante, y vuelvo a ese punto del ADN no sólo como marca, sino como país. Siendo mediterráneos, tenemos muchas cosas en común, como la naturaleza de espíritu libre del país. Madrid no tiene nada que ver con el sur de España, nada con Barcelona. Así que, en mi opinión, tenéis una oportunidad real de definir qué significa el lujo en el contexto español. Aún no lo sé. Sé lo que significa en Francia. Sé lo que significa en Italia. Pero para mí, quizá esa sea la provocación. ¿Qué significa el lujo en España? Es algo en lo que creo que tenéis la oportunidad de brillar, cosa que quizá no hayáis hecho. España está en el mapa de la moda de valor, con algunas de las empresas más exitosas a nivel mundial, por lo que tiene un montón de ventajas.

 

 

P.: Inditex y Mango han frenado su crecimiento en 2024. ¿Es la normalización del consumo pospandemia?

 

R.: El mercado no va a crecer tanto. Lo que significa que para que las empresas crezcan más que el mercado, tendrán que ganar cuota. Nuestra estimación para Europa es que el mercado crezca entre un 2% y un 4%, así que si quieres crecer un 8%, un 10% o un 12% vas a tener que quitarle cuota a otra marca. Por eso vuelvo al punto de la diferenciación, la singularidad en términos de experiencia, en términos de producto, que van a ser clave. De lo contrario, vas a crecer en el mejor de los casos.

 

 

P.: O crecer comprando, ¿no?

 

R.: O comprado, si eres disruptivo, totalmente. Y así llegamos al portfolio. Muchas de estas marcas no sólo se dedican a la ropa, al prêt-à-porter o los bolsos. Ya no se trata de la cuota de bolsillo, sino de la cuota de la vida. ¿Cómo estás presente en la vida de los consumidores en general? ¿Y cuáles son algunas de las adyacencias, por lo tanto, que pueden importar? ¿Y cuáles son algunas de las oportunidades que no estás aprovechando y que deberías aprovechar? Esto es algo a lo que deberíamos prestar atención, que es cómo diferenciarse a lo largo de todos los puntos de contacto y cómo pensar en la presencia de la marca para poder ir más allá de persuadir al consumidor para que compre una americana más.

 

 

P.: Si fuera el CEO de Inditex, ¿qué dos estrategias pondría en el centro de su hoja de ruta para mantener el liderazgo?

 

R.: Una es el crecimiento sostenible: ¿estamos creciendo con los consumidores adecuados, en las zonas geográficas adecuadas, en las zonas adecuadas, tenemos un camino para ver que no sólo crecemos, sino que crecemos de una manera que podemos mantener en el tiempo? Esto es probablemente lo más importante. La segunda, y para mí muy importante, es: ¿somos un imán de talentos? ¿Estamos atrayendo, desarrollando y reteniendo a los mejores, no sólo a los creativos, sino también a los mejores en el ámbito comercial, a los mejores en experiencia del cliente, a los mejores en análisis digital, a los mejores en sostenibilidad? Esta industria ha estado históricamente muy centrada en el talento creativo, y no creo que tenga su parte justa de los mejores talentos en otras funciones muy importantes que se necesitan para dirigir una empresa.