Neck&Neck, punto y aparte: producto, ‘sourcing’ y tiendas para volver a la rentabilidad en 2019

Reposicionamiento de producto, transformación de su red de tiendas y aprovisionamiento en proximidad. El grupo español de moda infantil Neck&Neck ha trazado una nueva hoja de ruta que pasa por estos tres ejes. El objetivo es elevar el posicionamiento de la marca, lo que supondrá un aumento de precios, mejorando el margen y reduciendo el volumen, con el objetivo final de sanear el negocio tras los años de crisis y volver a crecer.

Un año después de la incorporación de Javier García San Miguel, ex Intropia, como director general de la compañía, que gestiona de la mano del consejero delegado, Eduardo Zamácola, Neck&Neck ha trazado un plan estratégico a cuatro años. El reposicionamiento de la marca hacia una categoría de producto media alta es la principal transformación que está llevando a cabo la compañía.

El grupo, que compite en el segmento medio con marcas como Nícoli, Petit Bateau o Gocco, cuenta con un precio medio de producto de 45 euros. El objetivo de la compañía es elevar los importes de las prendas hasta una media de 75 euros y colocarse así en un segmento más premium.

La compañía factura alrededor de 16 millones de euros, pero se encuentra en pérdidas y su ebitda es negativo

Para llevar a cabo este plan, la empresa está cambiando la estructura de colección y modificando la política de aprovisionamiento para reducir la producción en Asia y acercarla a España, concretamente a las regiones de Portugal, Marruecos y Bulgaria. En ese sentido, Neck&Neck pretende que el 70% de su producción se fabrique en estos países y el 30% restante en territorio asiático.

Otro de los vectores de la estrategia de Neck&Neck es remodelar su red de tiendas. La introducción de big data, el desarrollo de la logística en el punto de venta y la reducción de stock son los cambios que ya está llevando a cabo la compañía en algunos de sus establecimientos. El objetivo es que sus tiendas de menor superficie comercial evolucionen hacia un modelo de showroom, que ya han puesto en marcha en algunas ciudades como Pamplona. Con este modelo, los clientes pueden hacer pedidos online o pasar a recogerlos.

En este sentido, Neck&Neck también está llevando a cabo una transformación digital para reforzar su negocio online, que supone el 17% del total de su facturación en España. Precisamente, ese es otro de las palancas de transformación de la empresa, que se ha aliado con Salesforce para reforzar su modelo de retail omnicanal.

Además, Neck&Neck tiene previsto reducir su red de tiendas, de alrededor de 95 con las que actualmente opera, incluyendo los corners en El Corte Inglés, a pasar a operar con unos sesenta puntos de venta. Este es, según Zamácola, el tamaño ideal de la cadena en España.

Neck&Neck está realizando esta estrategia primero en España, pero pretende replicar y adaptar el modelo en México y China, los dos mercados internacionales donde tiene puesto el foco. En el país asiático, la empresa está en la plataforma online Tmall y cuenta con seis tiendas. En México, su principal mercado en Latinoamérica, Neck&Neck está presente en doce puntos de venta de la mano de un socio.

En paralelo, la compañía ha iniciado un modelo de venta en el canal multimarca en Portugal que pretende trasladar a otros países. En el resto del mundo, Neck&Neck cuenta con cinco tiendas en Emiratos Árabes, cuatro en Kuwait, una en Italia, en Roma, además de seis franquicias y otro establecimiento en Londres. En Estados Unidos, el grupo quiere retomar el control de su canal online, que hasta ahora estaba franquiciado.

Una vez el modelo de mix de distribución esté definido en España, México y China, la compañía pondrá en marcha un plan de expansión internacional. La intención de la empresa pasa por franquiciar el modelo de distribución en diferentes países.

Objetivo: volver a rentabilidad

Durante los últimos años, la empresa ha llevado a cabo una reestructuración con la que ha puesto freno a una política agresiva de descuentos para centrarse únicamente en el periodo de las rebajas. Está reorganización de su modelo tiene previsto finalizar el próximo 29 de febrero, coincidiendo su el ejercicio fiscal de 2018.

Con ello, Neck&Neck quiere terminar de “limpiar su balance”, según Zamácola. A cierre del ejercicio 2018 (que finaliza en febrero de 2019), la empresa prevé una facturación de aproximadamente 16 millones de euros, con un resultado bruto de explotación (ebitda) negativo y pérdidas netas, fruto de las provisiones. Además, la empresa tiene que hacer frente a “una deuda importante”.

A partir de esta limpieza, y con las cuentas saneadas, Neck&Neck pisará el acelerador de su estrategia a cuatro años para darle la vuelta a la marca. Dentro de estos cambios, la compañía está explorando diferentes vías de financiación, que también pasa por la búsqueda de socios.

Para el ejercicio de 2019, tras este proceso, Neck&Neck prevé cerrar con una facturación similar a la de 2018 pero con un ebitda positivo y un resultado en break even. El propósito final del grupo es no crecer en volumen, sino aumentar los márgenes.

El grupo se ha enfrentado durante los últimos años ha una reestructuración en la que ha puesto el freno a su política de descuentos

Neck&Neck nació de la mano de unos amigos de la familia Zamácola procedentes de Pamplona, pero afincados en Marbella. En sus inicios, la compañía estaba especializada en ropa de mujer, aunque también contaba productos para niños dentro de su oferta. Finalmente, debido a la demanda la empresa evolucionó hasta colocarse únicamente en el sector infantil.

La primera tienda del grupo subió la persiana en Pamplona en 1993. Poco después, la familia fundadora vendió su parte a los Zamácola, que ya contaban con el 50% de las acciones de la empresa, y pasaron a tomar el control de Neck&Neck. En 2000 pusieron al frente de la gestión al empresario Javier Rivera que estuvo al frente durante seis años y luego pasó a pilotar Gocco, otra compañía española de moda infantil.

Actualmente, la cúpula de Neck&Neck está compuesta por Eduardo Zamácola, miembro de la segunda generación de la familia, que ocupa el cargo de consejero delegado. Javier García San Miguel, por su parte, se incorporó en junio de 2017 como director general de la compañía.