El Ganso o cómo (casi) naufragar por un plan de expansión desbocado y luego recuperarse

Seguro que Henry Ford se equivocó muchas veces antes de convertirse en el padre de un emblema como Ford y, sobre todo, de un sistema de producción que ha cambiado la historia de la humanidad. “El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”, dijo el empresario. En una industria tan rápida y cambiante como la moda es habitual cometer errores. Y no sólo en producto. Escogiendo un país, buscando un socio o definiendo la intensidad de un plan de expansión se pueden cometer errores. La serie Fail Better, impulsada de la mano de Icex España Exportaciones e Inversiones, que acompaña y asesora a cientos de empresas españolas en su expansión internacional. Fail Better es un recorrido por todo aquello que pudo salir bien y salió mal, pero terminó convirtiéndose en una lección para el conjunto del sector.

Fail Better
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“Éramos las zapas de moda. En España todo funcionaba. Abríamos una tienda y la inversión estaba amortizada en tres meses”. Así recuerda Clemente Cebrián, cofundador de El Ganso, el momento en que la empresa decidió comenzar su asalto internacional. En tres años, la empresa desembarcó en París, Ámsterdam, Berlín, Hamburgo, Amberes, Londres… pero las cuentas no salieron y la empresa terminó atrapada en un endeudamiento que casi termina con ella. Una década después de aquel desbocado crecimiento, El Ganso ha saneado su estructura, ha limpiado su balance y es otra, con las lecciones aprendidas de aquel acelerado desarrollo.

Todo empezó en el número 2 de la calle Fuencarral de Madrid. Allí, los hermanos Álvaro y Clemente Cebrián pusieron en marcha la primera tienda de El Ganso el 23 de agosto de 2006. La marca, con una estética preppy que en aquel momento era novedosa en el mercado, se abrió hueco entre los jóvenes del momento, con artículos estrella como las zapatillas deportivas.

“En aquel momento, Álvaro y yo hacíamos de todo: abrir cajas, colgar prendas… pasábamos mucho tiempo en la tienda de Fuencarral, que recibía muchos turistas franceses, que nos decían que nuestra marca funcionaría en el barrio de Le Marais”, recuerda Cebrián. Fue eso lo que animó a los hermanos a mirar fuera de España.

En 2011 El Ganso abrió en Rue de Rosiers de París su primera tienda internacional

En el primer viaje a París, Álvaro y Clemente Cebrián no encontraron ningún local. En el segundo, en el puente de diciembre de 2010 (ejercicio en el que la empresa duplicó su facturación y alcanzó 14 millones de euros), apareció la oportunidad que estaban esperando y se lanzaron. En febrero de 2011, El Ganso comenzó su aventura internacional con una tienda en Rue des Rosiers de París.

“En aquel momento éramos una marca muy buscada en España y pensamos que, si lo habíamos conseguido aquí, podíamos replicar el modelo fuera”, explica Cebrián. Tras la apertura en Rue des Rosiers, llegó la de Rue de Passy, y también dos en Londres, una de ellas en Carnaby Street.

París y Londres no fueron suficiente para el apetito de El Ganso, que entre 2011 y 2015 dio el salto a nuevos mercados como Portugal, Bélgica, Holanda, Italia, Alemania, Chile y México. Entre 2014 y 2015, la empresa llevó a cabo la apertura de 25 tiendas (incluyendo España), una acelerada expansión que terminó llamando la atención de los inversores.

En octubre de 2015, cuando la empresa facturaba alrededor de 70 millones de euros, El Ganso selló una operación soñada por muchas marcas: L Capital, el brazo inversor del gigante del lujo LVMH, se hizo con el 49% de su capital. Nuevos recursos para abrir más tiendas: a finales de 2015, la empresa se marcó el objetivo de abrir hasta treinta puntos de venta más en 2016, centrándose en Francia, Reino Unido y México. Ámsterdam, Berlín, Hamburgo, Amberes, Milán o Roma también recibieron tiendas de El Ganso.

Álvaro Cebrián, cofundador de El Ganso, frente a la tienda de El Ganso en París.

Pero el barco empezó a hacer aguas.  El acelerado proceso de expansión supuso una gran inversión en Capex, agravado por la falta de rentabilidad de las tiendas, que no alcanzaban el volumen de ventas óptimo porque la marca no era conocida y porque los gastos eran más elevados que en España. “En Londres, la tienda más cara que teníamos, en King’s Road, el alquiler era el doble que en la tienda más cara de España”, recuerda Cebrián.

Además, si El Ganso tenía más tiendas, necesitaba también más mercancía para vender en ellas. Eso supuso que las compras de la empresa se disparasen y que, al mismo tiempo, como las ventas no evolucionaron según previsiones, las existencias se desbocasen.

La conclusión: “Creció el endeudamiento y no fuimos capaces de hacerle frente”, admite el empresario. En 2017, ejercicio en que dejó atrás el crecimiento y cerró con una evolución plana de sus ventas, El Ganso refinanció su deuda. En 2018, la operación soñada se echó atrás: la familia fundadora de El Ganso recompró el cien por cien, rompiendo, así, con L Capital.

“El fondo no nos hizo crecer rápido, porque antes de su entrada ya lo estábamos haciendo, pero es cierto que con ellos el proceso se aceleró”, explica Cebrián. El Ganso comenzó entonces una etapa de repliegue, en la que debió volver a refinanciar su deuda, cerrar tiendas y reducir estructura. Clemente Cebrián recuerda especialmente el cierre de Coven Garden en Londres, una tienda que sirvió de imagen de la marca y que se había convertido en “icónica”.

“En Milán, en el Quadrilatero, por ejemplo, ¡no puedes ir a jugar la Champions con un equipo de Segunda!”, dice Clemente Cebrián

Lecciones y aprendizajes

“¿Qué nos pasó? Creímos que abriendo fuera la marca iba a funcionar igual que en España, lo hicimos igual que en España, y salió mal”, reflexiona Cebrián. “Sin ventas y con aumento de compras, tuvimos que recurrir a la financiación bancaria -agrega-; la causa de lo que nos sucedió fue una expansión muy rápida sin tener la estructura necesaria detrás”.

El Ganso ha extraído muchas lecciones del complejo momento que atravesó. La primera, la notoriedad de marca: “si vas a salir fuera, piensa que no te conocen: en moda, la marca es clave en el fondo de comercio”. La segunda, el personal: “el equipo de tienda, el encargado, es clave, y nosotros no podíamos hacer un seguimiento cercano”. La tercera, el stock: “ahora tenemos la mitad de stock que en aquel momento a igual número de tiendas”.

Cebrián añade, todavía, más lecciones. Ser consciente de que, en según qué plazas, no se puede entrar igual que en España y la inversión directa es peligrosa. “En Milán, en el Quadrilatero, por ejemplo, ¡no puedes ir a jugar la Champions con un equipo de Segunda!”, dice. “Mejor siempre buscar un socio: compartes ganancias, pero también riesgos”, agrega.

En 2023, tras seis años en pérdidas, El Ganso regresó a beneficios y logró que su endeudamiento financiero se redujese a cinco millones de euros, frente a los más de 30 millones de euros de tres años antes. Aunque la empresa ha frenado el ritmo de aperturas, ha logrado volver a crecer: “sin abrir nuevas tiendas, pero sirviendo producto, somos más rentables”, dice.

Con la crisis derivada del rápido proceso de expansión todavía en el retrovisor, El Ganso no reniega de los mercados internacionales. En Francia, por ejemplo, se apoya en Galeries Lafayette, mientras en Latinoamérica se encuentra buscando socios para crecer. “El concepto de flagship que pierde dinero yo ya no lo entiendo, todo tiene que ser rentable”, afirma rotundo Cebrián.