Juan Carlos Escribano: “Sin ciencia, la moda no se sostiene, y sin magia es aburrida”

Dice que no ha dado muchas entrevistas porque “lo importante tiene que ser el negocio” y los números, por ahora, han acompañado a Juan Carlos Escribano, consejero delegado de El Palacio de Hierro. El ejecutivo fichó por el grupo mexicano de grandes almacenes hace siete años procedente de Tendam (entonces Grupo Cortefiel), cuando el sector de las departamentales estaba más en duda que nunca. Escribano dice que sigue confiando en ellas, pero reconoce que hay que adaptarse. Desde el cuartel general de El Palacio de Hierro en Polanco, junto al flagship store de la compañía en Ciudad de México, Escribano habla con admiración de Inditex y con cariño de El Corte Inglés, y advierte que, en el futuro, habrá un “efecto sandwhich” en el retail: si no eres muy grande o no estás muy especializado, no eres nadie.

Pregunta: Usted forma parte de la lista de españoles que han ocupado puestos de dirección en grupos de moda en el extranjero. ¿Qué tiene el management español?

Respuesta: Los latinos tenemos dos cosas muy buenas, y una es muy española y la otra es muy latina. Una es que somos muy de ejecución y la otra es que somos grandes improvisadores. En este negocio tienes que ejecutar: acabamos de abrir la tienda de Coyoacán y verá que es igual que las fotos, eso es ejecución. Pero también hay que improvisar: la semana previa a la apertura tuvimos dos sismos, se nos ha caído el aire acondicionado, se nos han parado las escaleras mecánicas… Y todo ha salido igual. Otro factor es el tiempo, y yo no soy un niño. El tiempo hace que puedas ver las cosas de otra manera y tener equipos más fuertes. Al principio eres más individualista y luego te das cuenta que esto no sale sin equipo. Además, yo he tenido la suerte de que he trabajado en muchos países, y eso te hace ser un poco más holístico.

P.: ¿Qué diferencias encontró al incorporarse a El Palacio de Hierro?

R.: Al principio la gente se cree que vamos con el sombrero mexicano, piensa en las playas… Pero luego es un país de muchos contrastes. Tiene una gran influencia española, y eso es bueno, porque no podemos esconder la historia, y una gran influencia americana, porque está al lado. Esa mezcla hace que el país sea muy complejo al principio. Como hablamos el mismo lenguaje, te relajas, pero luego resulta que hay palabras que en mexicano son totalmente diferentes a las españolas. Entonces es un mar de sorpresas: ahorita es “ya veré si lo hago” y “luego, luego” es te lo hago en cinco minutos. Es un país extraordinario, que tiene una gran cultura. Si ve El Palacio, podría estar en cualquier país del mundo. El mexicano tiene tantas influencias que hace que sea mucho más poderoso su forma de construir los relatos.

P.: Habla de improvisación y ejecución. ¿En moda hoy hay más magia o ciencia?

R.: Este es un negocio de magia y ciencia. Es mitad y mitad. Lo bueno que tenían los grandes visionarios es es que sin grandes MBA tenían esa ciencia en la cabeza. Cuando pienso en las grandes potencias españolas, el número uno y el número dos, son personas que te hablan del negocio con una intuición de ciencia tan grande que te quedas impactado. Isak Andic, Amancio Ortega… los grandes visionarios siempre han tenido un poco de ciencia casi sin darse cuenta. El otro día un empresario mexicano me pidió ayuda, y cuando fui tenía la empresa perfectamente estructurada, con una facturación de 300 millones de dólares y casi cien tiendas. Incluso en el lujo, que desde fuera parece pura magia, pero no se imagina la cantidad de Excels con los que trabajan, y la pirámide con la que trabajan es la misma que usamos todos. Este es un negocio que sin ciencia no se puede mantener, y sin magia es aburrido.

“Desgraciadamente, no hay los grandes líderes que tengan la visión y la mente fría para gestionar la crisis”

P.: Se lleva años anunciando la muerte de los grandes almacenes. ¿Cómo defiende este formato?

R.: Yo empecé en departamentales en Londres, luego me pasé a speciality store en Estados Unidos, y luego a Tendam. Cuando me ofrecieron este proyecto, tenía otros dos sobre la mesa, pero este me emocionó, en primer lugar porque me encantó, y en segundo porque todo el mundo decía que las departamentales estaban muertas, y yo voy al contrario. Las tiendas departamentales han cometido un suicidio en muchos países. En Estados Unidos se han convertido en tiendas de moda: han quitado tecnología, hogar, restaurantes… Siempre es la columna vertebral de una departamental, pero cinco plantas de moda… Aquí, la visión que tuvo Alberto Baillères, nuestro chairman, fue, en primer lugar, irnos hacia arriba. Porque en el low cost siempre tienes el precio en la cabeza y no puedes subir porque el de al lado te machaca. La segunda visión fue no abrir muchas tiendas. En Estados Unidos abrieron infinidad de tiendas, y en otros países que tenemos muy cercanos, también. En este negocio necesitas mucho capex, y si tienes muchas tiendas no lo puedes hacer, acabas teniendo tienes tres muy bonitas y otras trescientas horrorosas. Además, se ha metido mucho financiero, en unos muy buenos y otros muy malos, que no han entendido los ciclos del retail. Otro factor ha sido abrir muchos outlets: en Estados Unidos hay cadenas que tienen más outlets que departamentales, y son de lujo.  

P.: ¿Sigue sirviendo el modelo?

R.: Lo bueno de las departamentales es que la cantidad de cosas que tienes dentro te da la posibilidad de pasar el tiempo de una manera mucho más agradable. Eso nos permite luchar contra grandes monstruos que son mucho más categoría. Yo quiero que cuando venga a El Palacio de Hierro se impresione y vea algo magnífico, y además se lo pase bien. Cuando vas a ver a los grandes digitales no te ofrecen más que una categoría. Nosotros nos tenemos que defender con una tienda donde tienes desde un gimnasio a una barbería. A mí me encantan las tiendas multimarca pequeñas, porque ves marcas diferentes, y vas viendo como alguien va poniendo junto una cosa con otra. Y esa es una gran ventaja de la departamental. La otra es que nosotros estamos peleando mucho por el servicio. Que el cliente se sienta atendido y se vaya contento. Porque bastante problemas tiene la gente como para que luego vaya a una tienda y le pongan pegas para devolver algo. Así que estamos tratando de solventar todas esas fricciones. Es como si va a un restaurante, no quiere que la comida le llegue fría y el camarero le trate mal. Tenemos que aprender de eso. La otra clave es la diferenciación, saber cuál es nuestro segmento. Hay mucha gente que quiere hacer de todo, pero de todo no se puede hacer. Yo no puedo ser el más barato, tener de todo, ser el más grande… Hay que elegir, y eso a veces supone decir que no a algo.

P.: Varias de las ventajas que apunta las comparte con las tiendas multimarca, y muchas han cerrado en los últimos años.

R.: Sí, pero nosotros trabajamos mucho con datos. Si yo la conozco a usted y sé sus gustos, puedo personalizar mucho más la oferta. Todos estos concept stores son maravillosos, pero muy conceptuales. Tanto, que te encanta verlos, pero al final no compras. Nosotros no somos conceptuales, somos una tienda comercial, pero en un nicho muy diferenciado que no pisa nadie en el mercado mexicano.

“Mi consejo a todas las empresas familiares es que separen la propiedad de la gestión”

P.: Pero las marcas apuestan cada vez más por la venta directa, ¿no les da miedo?

R.: No, porque mi labor es preparar la tienda del futuro. Nosotros llevamos 134 años, en los que El Palacio ha ido cambiando. Por un lado, hay tiranteces con todos los socios, porque esto es como una pareja, con la diferencia de que las parejas se quieren. Así que tienes tus tiranteces, pero la decisión es qué te da Palacio, y qué te da una tienda stand alone. México no tiene calle: está Masaryk, pero es muy pequeña, no hay párking, la gente sabe exactamente dónde estás, y este es un país donde hay que tener cuidado con la seguridad… Así sí, podremos dejar de colaborar algún tiempo con alguna marca, pero siempre estamos buscando nuevas, y damos muchos servicios a los clientes: la forma en la que promocionamos la marca, nuestra tarjeta de fidelización, 130 millones de visitantes en nuestra web… Las marcas también quieren vender y valoran esto. Es importante que no dependemos de ellos ni ellos de nosotros, tiene que ser una relación más bien abierta y que los dos ganemos.

P.: Hace años dijo que sólo sobrevivirían las empresas o muy grandes o muy pequeñas y diferenciadas. ¿Continúa siendo válido?

R.: Sí, las empresas tienen que saber a dónde quieren ir. Hay grandes empresas como Inditex, y son como la Coca-Cola, siguen creciendo de forma estable año a año. Luego hay otras que siguen funcionando muy bien, porque están en un nicho. Es como los restaurantes: están las grandes cadenas y los especializados, con un concepto. Con los del medio puede haber un efecto sandwhich.

P.: Pero justo los grandes son los que están más en duda.

R.: En los grandes almacenes sí, pero porque se expandieron mucho y ahora se tienen que reconvertir. Si no eres muy grande ni estás muy especializado no vas a ser nadie.

P.: En Europa se habla mucho de la crisis que viene. ¿Cómo le va a afectar al sector?

R.: Sí que es una conversación que tenemos, porque el problema es global. Es verdad que la gran complicación que hay en Europa ahora, que es la guerra en Ucrania, la vemos algo más de lejos y Estados Unidos, del que dependemos más, es energéticamente independiente. Y eso es bueno: porque si Estados Unidos va bien, nosotros también. Habrá probablemente en 2023 más problemas, pero dependerá de país a país. Desgraciadamente, no hay los grandes líderes que tengan la visión y la mente fría para gestionar la crisis. Hay una parte que la vamos a sufrir todos, y otra que se puede evitar haciendo las cosas de forma distinta en la empresa. También es cierto que nos dirigimos a un consumidor al que la crisis no le suele afectar tanto. Sí habrá desaceleración, creceremos un poco menos, pero creceremos y el negocio tendrá un bache más. Yo he sufrido la crisis de 2008, la de los noventa… Y al final se sale, si te centras en lo que tú tienes que hacer.

P.: ¿Qué consejo le daría a El Corte Inglés?

R.: Yo no soy nadie para dar consejos, creo que están haciendo muchas cosas bien, son unos grandes competidore y amigos. Lo que recomiendo en general, a todas las empresas, es que la propiedad y la gestión no se mezclen. Mi chairman no se mezcla en la gestión porque para eso me tiene. O está la propiedad, o tienes gestores.

P.: ¿Qué prefiere, gestionar para una familia o para unos fondos?

R.: Esto es como el colegio: yo estudié en los Jesuitas, y tardé en darme cuenta de todos los valores que me habían dado ahí, y les aprecio más. Yo he trabajado con familias, en bolsa y con fondos. Me gusta trabajar con familias como esta, porque ven las cosas a largo plazo y no se meten en la gestión. Estoy en bolsa, porque es una forma de estar ordenado, aunque tengo un floating pequeño. Y con los fondos no había trabajado hasta Tendam, y he aprendido mucho de ellos, como la focalización. Es verdad que en su caso es en el resultado puro, pero es una focalización tan grande que es muy útil. De la bolsa, el problema si tienes mucho floating es que tienes que dar una noticia cada trimestre para que no baje la acción, pero he aprendido de todos.