Gerhard Van der Vorst (Gordon Brothers): “En el nuevo escenario del retail, ganar tamaño será la única manera de sobrevivir”

 

 

Dice que está ya en la edad de jubilación, pero que no piensa dejarlo. Desde que comenzó su carrera en su Holanda natal hace cuarenta años, Gerhard Van der Vorst ha dedicado toda su trayectoria al retail. A España llegó en 1982 de la mano de C&A, “cuando apenas había un par de tiendas”, antes de dar el salto a Galerías Preciados, tras su venta a Mountleigh y, más tarde, a Grupo Cortefiel y al grupo de supermercados Royal Ahold. Tras varias décadas en la gran empresa, Van der Horst se estableció por su cuenta en el 2000 como consultor de retail, primero de manera independiente y, en los últimos años, de la mano del grupo estadounidense Gordon Brothers, quien le encargó la puesta en marcha de una oficina en España.

 

El despacho, en una tranquila urbanización al norte de Madrid y con sólo dos empleados, está lejos de lo esperable para un titán estadounidense de la reestructuración. También lo está Van der Horst, de trato cercano y afable, aunque con un discurso que no invita al optimismo. Con Gordon Brothers, el ejecutivo ha trabajado con compañías como Blanco o Pórtico y, más recientemente, con Eroski, que contrató al grupo para liquidar los más de treinta hipermercados que vendió a Carrefour. Ahora, la empresa busca nuevas oportunidades en España, con la moda en el punto de mira: busca empresas medianas que estén en problemas, ahogadas por la transformación del retail en la que el tamaño, defiende Van der Vorst, será imprescindible para sobrevivir.

 

 

Pregunta: Haga un diagnóstico del estado de salud de la moda en España.

Respuesta: Es un sector muy creativo, muy innovador, de pequeña escala, en general, y está retrasando demasiado su transformación.

 

P.: ¿Por qué se interesa ahora Gordon Brothers por la moda española?

R.: El sector está sufriendo una barbaridad. Un año como 2017, en el que la temporada empezó una semana antes del Black Friday y se destrozó el margen, agrava la situación, pero el panorama es cambiante. La transformación del sector está yendo a un ritmo mucho más veloz de lo que cualquiera podía haber previsto hace cinco años, pero es muy difícil de gestionar porque, si cierras las tiendas, ¿cómo vas a ganar dinero online? No es un camino sencillo, sólo los más grandes podrán hacerlo. Las marcas tienen que adaptar la red de tiendas al futuro y a la vez deben convertir su negocio en uno online. Muchos no pueden seguir soportando los gastos fijos de las tiendas. A esto se suma que la banca ya no financia al retail. En este proceso queremos estar muy presentes. Ahí entra Gordon Brothers: queremos sacar el máximo valor de sus activos, financiar el tránsito hacia una nueva época y, si quieren, ayudar a transformar su negocio.

 

P.: ¿La transforación ha sido más rápida en moda que    en otros sectores?

R.: No. En moda va veloz, pero en juguetes es mucho más rápida. En el ámbito de los viajes, ya ni existe el modelo tradicional. Libros, música, entretenimiento, electrónica...

 

 

“La crisis ha dañado seriamente la estructura de las pymes, y el problema añadido es que la banca ya no financia el circulante que necesita el sector”

 

 

P.: ¿Dónde se ha hecho bien?

R.: En Holanda ha ido más rápido. También en Reino Unido y, por supuesto, en Estados Unidos.

 

P.: Pero allí muchos gigantes están inmersos en reestructuraciones y cierres de tiendas. ¿Eso es parte de la solución?

R.: En general, en Estados Unidos el número de metros cuadrados dedicados a moda era mayor que en Europa. Pero en España tenemos también un exceso de metros cuadrados de moda, y es una réplica en cada centro comercial, en cada calle… Esto no puede seguir así porque el público compra diferente.

 

P.: Desde el punto de vista financiero, ¿está sano el sector?

R.: La crisis ha dañado seriamente la estructura de la empresa pequeña y mediana. El problema añadido ahora es que la banca está muy poco por la labor de financiar el circulante que necesita la industria.

 

 

“Las empresas pequeñas tendrán que unirse, formar grupos de marcas o ser únicamente online”

 

 

P.: ¿Reticentes en particular con la moda o el retail?

R.: Con todo el retail. Porque no ve el futuro. Lo leemos a diario y la banca prefiere ir a otros sectores.

 

P.: ¿Que esté Inditex no cambia nada?

R.: Queda fuera de esta contemplación. Es otra galaxia.

 

P.: ¿Cree que los bancos entienden bien el sector de la moda?

R.: No, pero tampoco ha sido nunca su rol. Piensan en el sector como conjunto, y si no les interesa lo abandonan. Y prefieren gran consumo, porque en alimentación el tamaño es muy superior, las escalas son mucho mayores que en moda, por lo que es más fácil. Y además es un sector que ha trabajado mucho más en la optimización de costes. El margen en alimentación es tan pequeño que son mucho más eficientes, y hay muchos más sectores auxiliares, está mucho más profesionalizado. Un Procter&Gamble o un Unilever no existen en moda. La consultoría ha sido mucho más activa en este sector.

 

P.: ¿Falta sofisticación en la gestión?

R.: Desde luego. Al menos desde el punto de vista financiero. Influye mucho el tamaño. Siempre se ha recurrido a los bancos porque, por tamaño, tampoco tienen acceso a los mercados de deuda. Están muy limitados y ahora se enfrentan a una transformación radical en el mercado.

 

 

“Para sobrevivir, las empresas tendrán que ser muy sofisticadas en la gestión”

 

P.: ¿Veremos más Blancos a corto plazo?

R.: Espero que no, pero es inevitable. Hasta ahora, una empresa como Amichi ha sido salvada por Black Toro, que también salvó Marypaz. Ahora tienen que demostrar que se puede, porque lo que han hecho en el pasado no lo pueden proyectar. Y esto exige una gestión mucho más sofisticada. No sólo tienen que ajustar la realidad financiera de la empresa, sino que hay que cambiar también el tipo de gestión. Los volúmenes de stocks serán mucho más reducidos, el suministro debe ser mucho más sofisticado, y para eso a muchos les falta tamaño. Para acceder a los mercados de compra… Inditex es el ejemplo. La salida será menos tiendas, más online. Como quiera llamarle, pero el futuro es diferente. Mi hija es abogada, tiene treinta años, y no deja de recibir paquetes en casa. Y, cuando se ha probado todo, la mitad lo devuelve. Es muy difícil como empresa de tamaño reducido absorber todos estos cambios. Tendrán que unirse, formar grupos de marcas o ser únicamente online.

 

P.: ¿Qué falló en Blanco?

R.: Fue una mala gestión administrativa y financiera y una ahogada expansión en los años de crisis. Lo mismo que en Marypaz. Aprovechó que los locales eran baratos, pero no puedes ir contra el mercado. Si está retenido y el consumidor no compra, puedes tener un local muy barato, pero si la gente no compra, es imposible mantenerlo.

 

P.: ¿Los que veremos tienen problemas parecidos?

R.: Conozco empresas que están sufriendo, pero con dificultades más vinculadas al cambio de mercado. Más exógenos que endógenos.

 

 

Gerhard Van der Vorst defiende que las empresas deberán ser más eficientes para sobrevivir.

 

 

P.: ¿Cómo tendrán que ser las empresas para sobrevivir?

R.: Muy sofisticadas en gestión. Con mínimos gastos. Saber cuántas tiendas es lo ideal, dónde hay que estar y una gestión muy buena del online. El ecommerce sigue creciendo y cuando te enfrentas a temporadas como esta, puedes tener una acumulación de stocks, pero no tienes gastos fijos que se están comiendo tu resultado, que es lo que pasa ahora. La gente joven está gastando el dinero de otra manera. Antes comprabas lo que compraban tus padres, y tus hijos hacían lo mismo. Hoy les da igual quién hay detrás y el movimiento de uno a otro concepto es muy rápido.

 

P.: Pero hoy el ecommerce está sólo en torno al 5%. Da por hecho que crecerá…

R.: Por descontado. No hay más que ver el uso del tiempo. Cuando llegué a España, el ocio era ir de compras al centro de la ciudad. ¿Por qué hay tantos centros comerciales muertos? El cine se ve en casa, en streaming… Los hábitos han cambiado. También la composición de la familia. ¿Cuántos niños hay? La mayoría de esta generación tiene muy pocos hijos. El tiempo libre se gasta entonces de manera muy diferente. Y eso está muy relacionado con la forma de compra. Doy por descontado que el online, con altibajos, está al alza. Todas las empresas que dan resultados destacan siempre el crecimiento a doble dígito del online. Por eso estamos empujando mucho el tema de marca, porque creemos que por la experiencia que tenemos podemos ayudar mucho, tanto como consultores o comprando directamente la marca para darle una financiación adicional y a los cinco años venderla.

 

P.: ¿La intuición en la gestión dejará entonces de ser tan importante como ahora?

R.: El olfato continuará siendo esencial: o entiendes de moda y tienes esa intuición o es difícil sacar una empresa adelante. Pero en Estados Unidos ya tienen sofisticados programas informáticos que predicen lo que el cliente quiere. Amazon está trabajando con estos modelos. Pero el olfato y la intuición necesitan al empresario de moda. Después, la gestión tiene que ser muy sofisticada: cuándo y cómo comprar, y dónde vender. No puede decidirse como “me gusta este sitio, abriré una tienda”.

 

 

 “Si la marca está consolidada, puede remontar, pero habrá supervivientes y víctimas”

 

 

P.: ¿El perfil del directivo tendrá que cambiar?

R.: Sí. Y hay ejemplos muy buenos en España, pero otros que están muy anclados. En una empresa familiar es muy difícil romper con la tradición: va de padres a hijos y el fundador confía en que, si bajan las ventas, luego se recuperarán. Y no es así. En España el consumo total crece un 3%, pero el de moda no.

 

P.: ¿Por qué?

R.: Porque los hábitos han cambiado y el dinero se dedica a otras cosas: tiempo libre, viajes… Hace diez años no existían las compañías low cost. Ahora puede ir a Roma por el precio de un vestido. ¿Qué elige?

 

P.: Y, sin embargo, las ventas de gran consumo están creciendo…

R.: Sí. ¿Pero qué se está consumiendo? El porcentaje dedicado a alimentación y textil son los dos que más sufren. La alimentación es muy constante, puede crecer porque se venden productos algo más sofisticados. Si los ingresos per cápita y los salarios no suben, el consumo no puede seguir creciendo. Solamente lo hará porque hay un aumento de confianza en el futuro, por lo que la gente está más dispuesta a gastarse reservas en consumo. Pero ni en consumo ni en alimentación, sino en ocio y electrónica. Es absurdo que alguien esté dispuesto a pagar mil euros por un iPhone, pero así es.

 

P.: ¿No se puede recuperar?

R.: Ahí tengo dudas. Habrá una concentración. Por lo que volvemos a lo mismo. Necesito esta red física porque tengo un riesgo muy grande, tengo que ser mucho más sofisticado en cuándo invertir en mercancía. Si estás más online también lo controlas mucho más, porque los gastos fijos bajan mucho. El problema es la fase intermedia, la
de transformación. Esa es la más difícil y para esa se necesita dinero.

 

 

“Los hábitos han cambiado y el dinero se destina a otras cosas”

 

 

P.: ¿Cualquier empresa puede remontar?

R.: Si la marca está suficientemente consolidada, sí. Pero habrá supervivientes y víctimas.

 

P.: ¿Dejada atrás la crisis, por qué hay tantas compañías que ahora vuelven a estar en problemas?

R.: Porque durante la crisis nadie vio el cambio que estaba teniendo lugar. A muchos les ha pillado por sorpresa. Anteriormente, cuando había años de recesión, la curva se recuperaba, la gente volvía a abrir tiendas… En esta ocasión, el consumidor ha salido completamente cambiado, en todos los sectores. Es mucho más consciente del precio y los salarios se han quedado congelados en los niveles de la crisis. Esto es un factor clave. Los hábitos están cambiando y si yo no tengo hijos dedico mis recursos a otra cosa. Además, son mucho más impulsivos en el consumo. Antes, el motor del consumo era el segmento de la población de entre 25 y 45 años, porque era quienes hacían la compra de la casa y era el factor más dinámico del consumo. Pero este cambio no es exclusivo de la moda: fíjese en la automoción, con el coche eléctrico la transformación está siendo radical.

 

P.: ¿Ha habido una transformación similar en el sector en el pasado?

R.: No. En cualquier recesión de consumo después había una recuperación normal, con patrones más o menos previsibles. Ahora ha habido una crisis más profunda, pero el consumidor ha salido con un cambio generacional, de hábito de vida y de consumo. Es un cambio radical como no ha habido otro.

 

P.: Pese a este escenario, en los últimos años ha habido récord de operaciones corporativas en empresas de moda en España.

R.: ¿Y cuántos han triunfado? No es algo generalizado. Habrá operaciones corporativas para dar solución a lo que hemos hablado y ganar tamaño. Puedes diferenciar suficientemente la marca y mantener la gestión
muy unificada.

 

P.: ¿Por qué empresa apostaría usted?

R.: ¿De moda? Yo no invertiría en moda. Salvo en Inditex o algo así, pero es un clásico. No apostaría por este sector.

 

P.: ¿Y por una start up tampoco?

R.: Puede ser. Pero entonces sería absolutamente digital.

 

 

“No invertiría en moda, no apostaría por el sector salvo en casos contados como Inditex”

 

 

P.: ¿En qué perfil de empresa no invertiría nunca?

R.: Grandes almacenes. Tiene un lugar en el mundo y lo tendrá, pero limitado. La densidad actual es demasiado alta.

 

P.: ¿Cómo impacta la guerra de precios en toda esta transformación?

R.: Es un fenómeno que existe y va a seguir existiendo porque el empuje de los gigantes online va a ser cada vez mayor. No volveremos al margen de antes, ni al precio normal. Hay que reducir los gastos fijos y tener flexibilidad, de otra manera no se puede dar respuesta a este escenario. La última temporada otoño-invierno ha sido un buen ejemplo. La temporada en la que más dinero tienes que generar llega tarde, el último viernes de noviembre es el Black Friday, dos semanas antes ya no se vende nada… El margen está destrozado y ya no hay tiempo para recuperar. Si una empresa continúa con unos gastos fijos tan importantes no va a sobrevivir. Es parte del fenómeno del cambio, la elasticidad de los precios.

 

P.: ¿Una empresa pequeña no puede sobrevivir?

R.: Siempre hay un nicho en el mercado, especialmente si se
es rápido, pero son casos contados.

 

 

El ejecutivo pilota la oficina española de Gordon Brothers en Madrid.

 

 

P.: ¿Quién debe liderar la concentración: el capital, empresas como la suya?

R.: Nosotros podemos ayudar, pero no es nuestro rol. Si la banca continúa teniendo interés en este sector tendría que ayudar a empujar estos cambios por su propio interés. El private equity tiene unas exigencias de rentabilidad que creo que son muy difíciles de casar con el coste de la transformación. Tienen que ser los propios empresarios los que salgan de su cascarón y digan: estoy dispuesto a hablar con mi compañero. Tiene que haber voluntad de hablar con la familia de enfrente.

 

P.: En este escenario, ¿Amazon puede ser un operador importante como creador de marcas?

R.: Será más un sitio donde comprar las distintas marcas que un grupo que desarrolle un Zara. Crecerá muchísimo en moda, pero como un lugar para vender. Dudo que este sea el camino. Pero nunca hay que subestimar la capacidad de un monstruo como Amazon.

 

P.: Los pure players apuestan ahora por el canal físico.

R.: Siempre existirá la combinación de ambos canales, pero hay que buscar el equilibrio. Es más fácil cuando
ya tienes el online rentable y, a partir de ahí, construir unos apoyos físicos. Fue lo que hizo ING en el mercado español.

 

P.: ¿Es comparable la transformación de la moda con la de la banca?

R.: Sí, la diferencia es que los bancos eran monstruos y su importancia en la economía nacional es tan grande que
el riesgo de una quiebra mueve al ministro. La moda no. Pero también hay que ser positivo: los retos son tan interesantes que merece la pena luchar por esto. En esta lucha siempre hay muertos y supervivientes, pero los que salgan serán muy potentes.