Loewe: la historia jamás contada de la Bella Durmiente de la moda española

Plumas teñidas a mano, pedrería tonal y bordado de perlas. La más exquisita artesanía, inspirada en una capa de noche de 1944 del diseñador Charles James, padre de la alta costura en Estados Unidos. La capa que lució la todopoderosa Anna Wintour en la edición de 2024 de la Gala del Met (la cita ineludible de la moda cada año) no sólo se convirtió en un fenómeno viral en cuestión de minutos, sino que representó la consagración definitiva del Loewe de Jonathan Anderson.

 

Hasta llegar a la fotografía de Wintour en la escalinata del Met han sido necesarios más de diez años de reconversión industrial, inversión publicitaria y reflexión filosófica. En los ingredientes de esta historia también hay enfrentamientos familiares, pequeños y grandes inversores franceses e, incluso, un Superman patrio. Este es el relato de todas las agujas con que se pinchó la hoy despierta Bella Durmiente de la moda española.

 

 

Revista Modaes

Especial número 51

 

 

En el mundo de la empresa familiar, dicen que la primera generación crea el negocio, la segunda lo impulsa y la tercera lo hunde. En Loewe, cuya historia tiene ingredientes de sagas y dinastías, la norma se rompe: poco se conoce de la segunda generación y la tercera fue clave para el desarrollo de la firma.

 

En la España en que reinaba Isabel II (antes de que tuviese que marcharse al exilio en 1868) y en la que se libraba la segunda guerra carlista (que afectó fundamentalmente a Cataluña), en 1846 un grupo de artesanos se estableció en el centro de Madrid, en la calle Lobo (actual calle Echegaray) para trabajar la piel. El joven alemán Enrique Loewe Roessberg, a quien algunos consideran un iluminado, recaló en España en busca de artesanías únicas y se asoció con aquel modesto taller. Su alianza fue fortificándose hasta el punto de que terminaría dándole nombre en 1872.

 

Con el apellido Loewe al frente, el taller ganó el título de proveedor de la Casa Real en 1905 y comenzó a pasar de generación en generación: de la primera a la segunda (representada por Enrique Loewe Hilton) y de la segunda, a la tercera. En 1934, en plena Segunda República española, con Niceto Alcalá-Zamora como presidente, Enrique Loewe Knappe tomó las riendas de la empresa tras la muerte repentina de su padre.

 

 

La historia de Loewe es la de cuatro Enriques: Enrique Loewe Roessberg, el fundador; Enrique Loewe Hilton, Enrique Loewe Knappe, y Enrique Loewe Lynch

 

 

Recién terminada la Guerra Civil, en 1939, Loewe Knappe impulsaría uno de los grandes hitos de su reinado en Loewe: la apertura de una tienda en la Gran Vía de Madrid, que continúa en activo y es el establecimiento más reconocible y antiguo de la firma.

 

Loewe Knappe resultó clave también en la modernización de la imagen de marca de la firma cuando, en 1957, encargó al joven arquitecto Javier Carvajal el diseño de una tienda en la calle Serrano. Si la tienda de la Gran Vía era tradición y academicismo, la de Serrano elevaría a Loewe al lujo y la sofisticación. La influencia de Carvajal, que terminaría diseñando el pabellón de España en la Feria Mundial de Nueva York de 1964, se llevaría después al resto de tiendas de la firma en España. Carvajal terminaría siendo una suerte de director creativo de Loewe, acercando la firma a los artistas y arquitectos del momento.

 

Pero si Loewe Knappe (o Enrique Loewe III) impactó en Loewe por algo, fue por la internacionalización que impulsó. En los años sesenta, Loewe comenzó su expansión internacional con la apertura de puntos de venta en Londres (el primero en 1963) para, diez años después, entrar en Japón.

 

 

 

 

 

Los primos y un tal Ruiz-Mateos

 

Mientras Loewe se convertía en símbolo de modernidad e impulsaba su negocio internacional, el joven Enrique Loewe Lynch (nacido en 1941) crecía en el seno de una familia acomodada de Madrid. Loewe Lynch estudió Ciencias Económicas en la Universidad Complutense de Madrid, pero su verdadera pasión eran las letras y la cultura.

 

Enrique Loewe IV siempre supo que estaría vinculado a la empresa familiar, pero creía que sería desde un punto de vista artístico o de producto. Pero todo se precipitó cuando, en los años sesenta, Loewe Knappe rompió su matrimonio y se trasladó a vivir a Londres para comenzar una nueva vida. La decisión de Loewe Knappe desestabilizó a la familia. De pronto, Loewe Lynch se vio al frente de Loewe.

 

Cuando Enrique Loewe IV tomó las riendas de la empresa descubrió que él y su padre no tenían el cien por cien de las acciones, sino que otra rama de la familia: los primos de Barcelona (su tío paterno Germán y los seis hijos de este) no sólo lideraban la imagen de la marca en la capital catalana, sino que controlaban una parte importante del capital. Las desavenencias sobre el futuro de Loewe entre la rama familiar de Madrid y la de Barcelona provocaron que, igual que cuando Bernard Arnault compró lentamente una parte de Hermès, un nuevo accionista entrase en Loewe en 1980.

 

 

 

 

En la historia de España, como en la de todos los países, hay personajes que entran en los libros no tanto por su contribución como por su excentricismo. Uno de ellos es José María Ruiz-Mateos y Jiménez de Tejada (fallecido en 2015), que ha pasado a la historia por crear una de las mayores pifias empresariales: Rumasa. Ruiz Mateos, recordado por muchos con traje de Superman al grito de “¡que te pego, leche!”, fue quien consiguió comprar y controlar Loewe.

 

Hasta 1980, la familia Loewe de Madrid y Barcelona controlaban conjuntamente el 51% de las acciones de la firma, según explicaba el propio Loewe Lynch a principios de los ochenta a El País. La rama de Barcelona y otros pequeños accionistas vendieron acciones a Rumasa, que comenzó ostentando entre el 25% y el 39% del capital pero que, como consecuencia de las necesidades financieras del plan de expansión internacional, terminó controlando alrededor del 60% del capital.

 

Aunque Loewe Lynch seguía estando al frente de la compañía, en la práctica era Rumasa (acrónimo de Ruiz-Mateos, Sociedad Anónima, con ramificaciones en sectores como la banca, la hostelería, el vitivinícola, los grandes almacenes o la industria farmacéutica) quien tomaba las decisiones, muchas de las cuales incomodaban a los directivos de Loewe. En aquel momento, Loewe era una empresa de 800 empleados (tanto en fábrica, con 500 operarios en talleres de Madrid y Barcelona, como en central y filiales), facturación de unos 3.500 millones de pesetas y tiendas en las capitales de Europa, Nueva York y una treintena en Asia (estas últimas franquicias).

 

 

En los ochenta Loewe era una empresa de 800 empleados (tanto en fábrica, con 500 operarios en talleres de Madrid y Barcelona

 

 

El 23 de febrero de 1983 (un año después del golpe de estado fallido del teniente coronel Antonio Tejero), el Consejo de Ministros del Gobierno de España decretó la expropiación forzosa de Rumasa por su falta reiterada de auditorías, la permanente obstrucción inspectora al Banco de España, los riesgos de solvencia o la desatención de las advertencias del Gobierno sobre su acelerado ritmo de adquisiciones. Al frente de la expropiación, el entonces ministro de Economía y Hacienda, Miguel Boyer.

 

El Gobierno planteó inicialmente nacionalizar los activos expropiados, pero finalmente se decidió trocearlos y venderlos, al no encontrar un comprador para todo el conjunto. Entre las empresas que se sacaron al mercado estaba Galerías Preciados, que tras ser vendida por cerca de mil millones de pesetas al grupo venezolano Cisneros comenzó una espiral de cambios de manos que terminó en su absorción por parte de El Corte Inglés en 1995.

 

 

Un señor francés

 

Para Loewe, el Gobierno también buscó un comprador y la familia Loewe, traicionada por sus parientes de Barcelona, se presentó a la puja, aunque dividida en dos. Loewe Knappe se alió con la marca escocesa Jaeger Holdings (filial del grupo industrial Coats), mientras su hijo, Loewe Lynch, se acompañó de una persona que terminaría siendo fundamental en la historia de Loewe: Louis Urvois.

 

Nacido en Francia, Louis Urvois era un ejecutivo que había terminado emigrando a Estados Unidos y haciendo fortuna en el país. Formado en su país natal y en Harvard, Urvois fue nombrado presidente internacional de Estée Lauder en 1981, después de trece años en diferentes posiciones en Johnson Company. Urvois, casado con Kersti Urvois (fundadora de Casa Decor), quería regresar a Europa y encontró en Loewe la mejor opción. Urvois se unió a Gian Luca Spinola para presentar una oferta por Loewe en la que también participaban, con un 57% del capital, familias españolas como las Bonet, las Fierro Guerra o la propia Loewe.

 

El 31 de julio de 1984, un día antes de la fecha prevista, el Consejo de Ministros adjudicó Loewe al tándem Urvois-Spinola, una decisión que fue comunicada de manera totalmente informal, en un corrillo de periodistas, por el propio Ministro de Economía, Miguel Boyer. El movimiento, en contra del criterio de la comisión asesora del Gobierno para la enajenación de las empresas de Rumasa (que daba más credibilidad a Jaeger), volvió a colocar a Enrique Loewe IV al frente de la empresa de su familia. O eso creía él.

 

 

La adjudicación por parte del Gobierno hizo que la tercera y cuarta generación de la familia Loewe, cuya relación había quedado profundamente tocada tras la decisión del padre de marcharse a Londres, se distanciasen aún más. En 1986, Loewe Knappe intentó crear su propia marca, Enrique Loewe Knappe SA, para competir con Loewe. Padre e hijo se enfrentaron en lostribunales por la propiedad de la marca y el vástago resultó ganador.

 

Urvois, denominado por cercanos a los Loewe como el Arnault pequeño, lideró en los años posteriores Loewe, que, pese a la gestión de Rumasa y la intervención del Gobierno, había seguido creciendo. El directivo francés convenció a Loewe Lynch de que la empresa necesitaba fondos y alianzas para avanzar y, gracias a sus conexiones francesas, logró sellar un acuerdo de distribución internacional para Loewe con el gigante del lujo LVMH. En 1986, ambas empresas constituyeron la sociedad Loewe International (95% propiedad de LVMH y en un 5% de Loewe), dedicada a la distribución y comercialización fuera de España de los productos de la firma madrileña. En cuatro años, Loewe International multiplicó sus ventas por seis y su red de tiendas pasó de nueve a 36 puntos de venta.

 

El acuerdo sellado con LVMH para la distribución internacional contemplaba que, transcurridos diez años desde su firma, la familia Loewe podría recomprar la sociedad internacional. Loewe Lynch no contaba con que, cuando llegase ese momento, Urvois se retiraría y le negaría los fondos. Pero así fue: el heredero de la saga Loewe se encontró sin socio y sin capital. Trató de buscarlo, pero no lo encontró. En 1996, LVMH, ya bajo el mando del magnate Bernard Arnault, se hizo con el cien por cien de Loewe.

 

LVMH posicionó a Urvois como su hombre en España y este, a su vez, colocó a una persona de su confianza en la presidencia de Loewe, mientras la dirección creativa tuvo cara por primera vez en la historia de la firma (en el puesto había estado, por ejemplo, Giorgio Armani) con el fichaje del solicitado Narciso Rodríguez. Poco a poco, cada vez menos decisiones pasaban por Loewe Lynch, que se convirtió en una figura incómoda para la firma y para el grupo por su posición contraria a muchas de las decisiones que se tomaban, pese a que con LVMH despegó todavía más. Las diferencias entre LVMH y Loewe Lynch llegaron a tal punto que el segundo llegó a ser despedido, aunque la decisión se revirtió y terminó al frente únicamente de la Fundación Loewe, que él mismo había creado en 1988.

 

El cambio de rumbo de Loewe acabó impactando en el negocio. “Todo lo que significaba Loewe hasta aquel momento (lujo, refinamiento…) no casaba con las nuevas órdenes”, recuerda un empresario cercano a la marca en aquellos años. Urvois terminó dejando la estructura de Loewe para repetir, más tarde, el mismo movimiento en otra firma española de lujo, Carrera y Carrera, en 2019.

 

 

El ‘chup chup’ de Gallina Blanca

 

LVMH tardó cinco años, con el paréntesis provocado por los atentados terroristas del 11S (que impactaron en el consumo internacional, especialmente en el de lujo) incluido, en poner orden en Loewe. Con el estadounidense Ridley Cinquegrama como consejero delegado desde 1998 y José Enrique de Oña Selfa como director creativo (que había relevado a Narciso Rodríguez en 2001), Loewe comenzó en 2002 un nuevo plan de expansión con Estados Unidos en el punto de mira. A sus espaldas, la potencia de LVMH, que había invertido más de 27 millones de euros en la firma (en logística, retail y tecnología) y había duplicado su presupuesto en publicidad en los tres años anteriores.

 

El plan de despegue de Cinquegrama tampoco funcionó y el ejecutivo fue sustituido por Fabien Debaecker en enero de 2003, en cuya etapa al frente de Loewe los rumores sobre una posible venta de la firma circularon en el mercado y el propio equipo directivo de LVMH, representado por Yves Carcelle, tuvo que desmentirlos. Loewe llegó a perder 14 millones de euros en el ejercicio 2004. A Debaecker le sustituyó el catalán Albert Puyol en 2006.

 

Procedente de la alimentación (Agrolimen) y de la gran distribución (Grupo Cortefiel, hoy Tendam, donde lideró Women’secret), la incorporación de Puyol supuso un punto y aparte en Loewe. El ejecutivo, fallecido en 2023, sentó las bases de un plan de reestructuración que llevó a la firma a mejorar su eficiencia, centrarse en los bolsos, eliminar el pret-à-porter y elevar la productividad de la fábrica de Getafe (Madrid).

 

 

Getafe era la planta principal, con unos 260 empleados y dedicada a la fabricación de bolsos

 

 

El punto de partida de la operación Loewe fue una reconversión industrial. Loewe estaba estructurado en aquel momento en tres áreas: corporativo, que incluía todos los departamentos centrales (como finanzas o recursos humanos); distribución (que aglutinaba los 120 puntos de venta con que la empresa contaba en aquel momento, así como el negocio wholesale), y Manufacturas Loewe, donde se integraba el aprovisionamiento y la producción. Tal y como explica un caso de la escuela de negocios Iese, cada área se gestionaba como un centro de beneficios.

 

De este modo, Manufacturas Loewe tenía una estructura independiente y tenía alrededor de 500 empleados, copando el 40% de la plantilla total de Loewe. La sociedad estaba formada por las fábricas de Getafe, Barcelona y Villaverde (Madrid). Getafe era la planta principal, con unos 260 empleados y dedicada a la fabricación de bolsos (tanto propios como para terceros). Barcelona se dedicaba a la producción de prêt-à-porter de piel, accesorios y pequeña marroquinería y tenía 175 empleados. El taller de Villaverde, por último, tenía 30 empleados dedicados a prêt-a-porter textil de mujer. Además de con estas tres unidades (que habían abierto sus puertas en 1997 con una inversión de 4,2 millones de euros), Loewe trabajaba con proveedores de Ubrique.

 

La reorganización industrial de Loewe tenía como objetivo final aligerar la pesada estructura fabril de la marca y, aunque se planteó la opción de cerrar todas las unidades y externalizar la producción, el camino debía conducir a contar con una planta de Getafe más fuerte y especializada. Tal y como recuerda un ejecutivo que en aquel momento trabajaba en la empresa, el proceso se organizó en dos fases: con la primera, el downsizing, las plantas de producción redujeron su tamaño y la estructura central y la red de tiendas (sobre todo la española) se ajustaron; con la segunda, la fase de construcción, la planta de Getafe duplicó su capacidad de producción y se especializó en procesos de valor añadido. El ajuste de la planta de Barcelona, ubicada en el barrio de Poblenou, terminó derivando en su cierre en 2009.

 

 

Con el tándem británico Vevers-Montague al frente, Loewe volvió a la rentabilidad

 

 

A Puyol sólo le dio tiempo a ejecutar la fase de ajuste, porque su mandato, durante el cual se incorporó al británico Stuart Vevers como director creativo, fue breve: en febrero de 2009 abandonó la empresa por decisión propia y en junio del mismo año fue reemplazado por Lisa Montague, procedente de Mulberry.

 

En los meses en que Loewe estuvo sin presidente, Manuel Serrano, director financiero, y Javier Alonso, director de recursos humanos, siguieron adelante con la reestructuración, con un ejemplo que Pierre-Yves Roussel, en aquel momento consejero delegado de LVMH Fashion Group (a quien reportaban todas las marcas del grupo salvo Louis Vuitton y Dior), puso sobre la mesa: Céline. El gigante francés del lujo quería conseguir con Loewe un nuevo efecto Céline, una marca que había integrado en su estructura en 1996 y que, tras una reestructuración, estaba en pleno despegue con el fichaje de Phoebe Philo como directora creativa.

 

Si Puyol ajustó, Montague hizo crecer. En diciembre de 2012, tras años de preparación, Getafe sumó una segunda planta y amplió su superficie de 6.890 metros cuadrados a 15.000 metros cuadrados, con la creación de 180 empleos. Con la ampliación, el corte de piel se centralizó en Getafe, con un centro único de corte para toda la producción para ganar eficiencia, al tiempo que se sumó en las instalaciones una escuela de formación para artesanos marroquineros.

 

Con el tándem británico Vevers-Montague al frente, Loewe volvió a la rentabilidad, impulsó su expansión internacional y rejuveneció su imagen, aunque también con algunas polémicas, como la famosa campaña protagonizada por jóvenes pijos españoles que lanzó en 2012 para promocionar la última versión del Amazona. En 2010, la sociedad Loewe SA facturaba 78,4 millones de euros y logró regresar por fin a números negros con un beneficio de 11,5 millones de euros. En 2012, el beneficio se situaba ya en 17 millones de euros. Loewe SA es sólo una de las sociedades de Loewe, aunque es la principal por volumen de negocio y empleados. A ella se suman Perfumes Loewe, Loewe Hermanos SA (dedicada al comercio minorista) y Manufacturas Loewe SL, además de filiales en la mayoría de los mercados en que opera.

 

Con la reconversión industrial completada, la estructura estaba (casi) lista para el inicio de la era Anderson en Loewe.

 

 

Delphine ha llegado

 

El 4 de abril de 1975, Bernard Arnault tuvo a su primera hija. Delphine Arnault nació fruto de su primer matrimonio, con Anne Dewavrin. Después llegarían Antoine, Frédéric, Alexandre y Jean Arnault. Pero para la historia de Loewe la figura clave ha sido la de Delphine.

 

La primogénita de los Arnault empezó su carrera profesional en McKinsey&Company, donde estuvo dos años tras los cuales se sumó al imperio familiar, en el 2000. Miembro del consejo de administración de LVMH desde 2003, Delphine Arnault comenzó su trayectoria en el grupo en John Galliano, para después dar el salto a Dior, donde trabajó doce años junto a Sidney Toledano y al creativo gibraltareño. Su etapa en Dior estuvo marcada por el despido de Galliano y la posterior batalla judicial que se libró con él tras sus declaraciones antisemitas.

 

Delphine Arnault, que durante su trayectoria también ha formado parte del consejo de administración de Loewe, es hoy una de las mujeres más poderosas de la industria de la moda, un rasgo que tiene en común con la archiconocida Anna Wintour, máxima responsable de Vogue. Otra cosa que tienen en común es su aprecio por el trabajo de Galliano, que en el caso de la periodista se debe, en parte, a su procedencia. Originaria de Hampstead, Londres, Wintour busca constantemente a los jóvenes creativos británicos que más destacan. Y aquí es donde Delphine Arnault, Anna Wintour y Loewe se unen por obra y gracia del talento de Jonathan Anderson.

 

 

Jonathan Anderson llegó a Loewe apadrinado directamente por Delphine Arnault y bendecido por Anna Wintour

 

 

Nacido en Magherafelt (Irlanda del Norte) en 1984, Jonathan Anderson se convirtió en el niño prodigio de la moda británica al poco de haber creado su propia firma en 2008. Antes había pasado por Prada, donde se había incorporado tras graduarse como diseñador en 2005 en el London College of Fashion después de descartar una carrera de actor tras haber sido rechazado por The Juilliard School en Nueva York.

 

“Cuando Delphine Arnault y yo conocimos a Jonathan, consideramos de inmediato que podíamos ayudarle a expresar todo el potencial de su firma; una marca innovadora, emergente y que ya entonces era influyente”, aseguraba Pierre-Yves Roussel, presidente y consejero delegado de la división de moda de LVMH, en el momento del fichaje de Anderson por Loewe. “Al conversar sobre nuestro acuerdo, y según lo fuimos conociendo mejor, comprendimos que, por su conocimiento de todas las facetas del proceso creativo de una marca, y por su capacidad para transformar la tradición en una visión excitante para el presente, era, además, perfecto como director creativo de Loewe”, decía.

 

Así, Jonathan Anderson llegó a Loewe apadrinado directamente por Delphine Arnault y bendecido por Anna Wintour. De hecho, le entregaron prácticamente un cheque en blanco: en septiembre de 2013 Anderson desembarcó en Loewe para hacer lo que quiso. Para empezar, pasó un año estudiando la historia y los archivos de la casa.

 

 

En el primer trimestre de 2014, Loewe trasladó su centro de diseño a París

 

 

A diferencia de su predecesor, Stuart Vevers, que aceptó instalarse en Madrid, Anderson no quiso. Además, tal y como recuerda un ejecutivo de la firma en aquella etapa, “había un evidente problema de captación de talento: los creativos no querían venir a Madrid, sólo aceptaban irse a Londres, París o Milán”. En el primer trimestre de 2014, Loewe trasladó su centro de diseño a París, mientras mantuvo en Madrid departamentos como finanzas o recursos humanos y otros, como márketing y comunicación, se establecieron a caballo entre ambas ciudades.

 

El traslado a París del corazón de Loewe lo ejecutó, todavía, el equipo directivo que había llevado a cabo la reorganización productiva. Pero este fue uno de los últimos movimientos que completó el equipo, que, poco a poco, fue abandonando la empresa. La última en salir fue Lisa Montague, que en octubre de 2016 fue relevada por Pascale Lepoivre. Si aún no estaba claro que LVMH tenía grandes ambiciones con Loewe, este nombramiento lo evidenció: Lepoivre se incorporó directamente desde la dirección del fenómeno Céline.

 

Con la reestructuración y posterior reorganización completada, hubo que esperar hasta la presentación de la primavera-verano de 2015, en 2014, para ver el nuevo Loewe de Jonathan Anderson. La crítica lo aclamó. Y lo hizo con hombre, lo que demostraba, una vez más, la libertad de Anderson en Loewe, que en su primer año en la firma también tuvo tiempo de cambiar el histórico logotipo, creado por el pintor Vicente Vela.

 

Desde muy pronto, Anderson dejó clara cuál era su visión para Loewe. En una idea que explicó por primera vez a la periodista Suzy Menkes en 2013, pero que después ha repetido en otras ocasiones, el creativo señaló que en el primer pitch a Delphine Arnault sobre la nueva Loewe le dijo que el lujo había muerto y que las marcas debían convertirse en “marcas culturales”. Con la cúpula de LVMH rasgándose las vestiduras, Anderson señaló que el lujo era un concepto pasado de moda y que Loewe, la marca que ya dirigía, era burguesa y elitista. Para cambiar esto, Anderson apostó por despojarla de todo el exceso y el clasicismo del lujo, conectarla con sus valores iniciales (la artesanía y lo español) y volverla a colocar en el imaginario de las generaciones más jóvenes.

 

A fuerza de innovación, colaboraciones, nuevos productos y, sobre todo, comunicación, lo consiguió. A lo largo de una década, en los primeros años más despacio, pero cogiendo velocidad de crucero en los últimos, Jonathan Anderson le ha dado la vuelta a Loewe. La histórica firma es hoy sinónimo de artesanía y de una forma más amable de entender el lujo (reinterpretando los códigos y yendo tres pasos más allá de coger un Amazona y ponerle correas flúor, como hizo Stuart Vevers), pero también se ha viralizado gracias a nombres como Kylie Jenner o Beyoncé, colaboraciones como la realizada con el estudio de cerámica Suna Fujita (premiada con un Gran Prix en Cannes Lions, el festival de creatividad más relevante del mundo) y desfiles que han pasado de aburrir a tener un front row lleno de caras conocidas y personalidades influyentes en la industria de la moda.

 

 

 

 

Loewe confirmó su nuevo reinado en 2023. La firma se colocó en la primera posición del índice trimestral de la plataforma de moda online Lyst, elaborado a partir de la presencia digital de las marcas. En el segundo trimestre de 2023, las búsquedas de Loewe se dispararon un 19%, coincidiendo con la nueva colección Paula’s Ibiza (una de las referencias de Anderson de España son los veranos en Ibiza con su familia) y con el décimo aniversario de su nombramiento.

 

La notoriedad está yendo acompañada de ventas. Según datos de Euromonitor, la firma podría estar facturando ya más de mil millones de euros, convirtiéndose en la octava de LVMH por tamaño. Más allá de estas estimaciones, la sociedad Loewe SA (que no incluye, por ejemplo, el negocio de perfumes) finalizó el ejercicio 2022, el último disponible en el Registro Mercantil), con ventas de 626 millones de euros, cinco veces más que diez años antes. La evolución del beneficio ha sido todavía mayor: si las ventas se han quintuplicado, el resultado neto se ha septuplicado, hasta alcanzar 127 millones en 2022.

 

Otro dato. El valor de la marca. En 2019, por primera vez en la historia, Loewe se colocó entre las marcas más valiosas de España, según el ránking que realiza cada dos años la consultora internacional Interbrand. Ese año, el valor de marca de Loewe se situó en 409 millones de euros. En 2021, la firma se aferró al ránking aunque se debilitó como consecuencia de la pandemia, pero en 2023 volvió a crecer con fuerza: el valor de marca de Loewe rebasa ya los 480 millones de euros.

 

Borja Borrero, director ejecutivo de Interbrand en España y mercados emergentes, explica que si Loewe no había entrado antes en el ránking de la consultora era por la falta de datos económicos, como es propio de un gran conglomerado como LVMH. “El aumento de valor es efecto directo del trabajo del director creativo y de la relevancia que ha logrado la marca”, señala Borrero, que explica que los cuatro elementos que componen el valor de una marca son disponibilidad mental (presencia de la marca entre los consumidores), relevancia, afinidad (construcción de un relato que inspire, vayas o no a comprar) y proyecto económico.

 

Loewe ha hecho, a juicio de Borrero, “lo más complicado: coger una marca que estaba dormida, aburguesada, en el desván y traerla al momento actual”. “Loewe había quedado esclava de sus códigos, era logocéntrica, y en diez años ha conseguido tender un puente con el público más joven -explica Borrero-; las marcas mueren porque no saben renacer y Loewe ha logrado hacerlo con un equilibrio entre lo clásico y lo nuevo”.

Según la receta de Interbrand, en una marca debe haber un 70% de innovación y un 30% de clásicos. Esa innovación es lo que permite mantener al público continuamente estimulado, encadenando un impacto con otro para mantenerse relevante entre el consumidor.

 

 

El discurso de Anderson en Loewe, con un punto de ruptura, pero manteniendo el ancla en el pasado gracias a la artesanía, ha sido coherente, global y ha tenido su tiempo de “maduración”. Este mismo año, por ejemplo, Loewe ha llevado a China, uno de los principales mercados del lujo, su muestra Craftet World: el Centro de Exposiciones de Shanghái ha acogido más de 1.600 metros cuadrados que recorren los 178 años de historia de la marca.

 

“En diez años, ha mantenido una evolución constante con un discurso profundo y con un poso de verdad, lo que contrasta con la velocidad y la prisa que tienen las marcas”, dice Javier Plazas, sociólogo y experto en marcas. “Loewe es la verdad frente a la confusión que hay en el sector, otras marcas han dado la espalda a sus cimientos, a la artesanía”, agrega, poniendo la firma de origen español en contraposición a fenómenos como los de Gucci, Balenciaga o, incluso, el Louis Vuitton de Pharrell Williams.

 

Aunque con el paso de los años ha ganado notoriedad, la figura de Anderson ha tenido un papel más discreto en Loewe que el que tienen otros directores creativos de firmas de lujo. Quienes le conocen destacan de él su dominio de la escena y su capacidad de comunicación (seguramente derivada de su vocación como actor), dos virtudes esenciales en un momento en que las redes sociales marcan el ritmo, un terreno en el que Anderson se mueve con comodidad.

 

El pasado junio, un usuario en la red social X colgó una foto de un tomate y comparó las curvas de la hortaliza con Loewe. “This tomato is so Loewe I can’t explain it”, decía el tuit. En sólo tres días, Loewe convirtió ese meme en un clutch real (un bolso en forma de tomate), que el propio Anderson compartió en Instagram con sus seguidores. Habrá quién lo tache de excentricidad, otros dirán que, una vez más, demuestra el control del Loewe de Anderson de los tempos y los canales de la comunicación. Subirse al hype antes de que pase.

 

El nuevo Loewe también tiene críticos. “Anderson está repitiendo la operación Demna Gvasalia en Balenciaga, con pasarelas pensadas para arrasar en redes”, afirma Pedro Mansilla, historiador y crítico de moda, cercano a Enrique Loewe Lynch. “Arrasará en ventas, por supuesto, pero a costa de desvirtuar las esencias de Loewe: ¿por qué no reinterpretar la firma como Tom Ford hizo en Gucci o Lagerfeld en Chanel?”, reflexiona.

 

Aunque la creatividad es lo más visible, en el relanzamiento de Loewe la estrategia empresarial ha sido clave. No sólo preparándole el terreno a Anderson limpiando la estructura, sino en el acompañamiento e impulso del negocio en el momento actual. Beatriz González Cristóbal, exdirectiva de Hermès y hoy consejera de marcas de lujo, compara el momento de Loewe con el relanzamiento de Burberry por parte del tándem formado por Angela Ahrendts (consejera delegada desde 2006) y Christopher Bailey (director creativo). “Cogieron una marca adormecida y la recolocaron, hicieron un turn around de manual, que es lo que ha hecho Loewe”, dice. ¿El problema? Que en 2012 Ángela Ahrends fichó por Apple y abandonó Burberry.

 

Y aquí llega la debilidad de Loewe. Jonathan Anderson ha cumplido una década en Loewe, un periodo inusualmente tranquilo y, sobre todo, largo, para una firma de lujo propiedad de un conglomerado como LVHM. ¿Podrá Loewe sobrevivir sin él? ¿Seguirá permitiendo LVMH esa reflexión tranquila y filosófica de la marca o buscará golpes de efecto como los de sus locomotoras? Con vacíos en las cúpulas de las más codiciadas firmas de lujo y con los head hunters moviendo hilos, muchos han empezado ya a llorar a Anderson.