Lecciones de ‘management’ en plena pandemia

En el Polo Norte, un grupo de pingüinos se da cuenta de que el iceberg en el que viven se derrite. No hay margen de maniobra. Hay que decidir rápido para buscar un nuevo hogar. Una cascadada de decisiones se abre en la mente del mayor de los pingüinos, que debe medir los resultados de cada una de las acciones que ejecute apostando por encontrar el elemento diferencial de su grupo para tener éxito.

La crisis del coronavirus ha asestado un duro golpe a la economía de todo el planeta, y la moda no ha sido ajena a ello. Cabeza fría, pensar y trazar un plan de acción. Los directivos del negocio de la moda se han enfrentado a la crisis solucionando la urgencia del corto plazo sin olvidar la estrategia del largo. Sólo unas semanas después del decreto del estado de alarma en España, Modaes.es reunió en un ciclo de encuentros digitales a los primeros ejecutivos de las mayores empresas de moda del país. Su testimonio queda para la historia del sector como las lecciones de management en plena pandemia.

La línea de tres se ha convertido en un coladero. Es el partido más importante de su vida y ya no saben qué hacer. El pitido inicial ha sonado hace poco más de cinco minutos, pero ya pierden por quince puntos. Robos continuos de balón, otro rebote más, pases interceptados sin parar… el aro engulle un punto en contra tras otro y los cinco corren sin dirección definida. No parecen un equipo: ahora mismo, son una banda. Tiempo muerto y al banquillo. El entrenador pide calma y toma la pizarra. Tiene sólo un minuto para pensar, organizar y trazar un plan de acción.

Los directivos del sector apuestan por abordar el corto plazo pero manteniendo la estrategia a largo

La crisis del Covid-19 ha sido algo así como el rival de cualquier deporte que sale totalmente enchufado a la pista en la final más importante de su vida. Su virulencia ha dejado fuera de juego a cualquier contrincante. En este caso, a cualquier empresa de moda. De larga trayectoria unos y recién llegados al puesto otros, los primeros ejecutivos de las principales compañías del sector se han convertido en los entrenadores que, desde la banda, observan, piden calma y marcan la jugada para remontar. Todo ello mientras el mundo se derrumba.

El pasado 14 de marzo, España decretó el estado de alarma para contener la pandemia del Covid-19. Sólo unas semanas después, Modaes.es reunió en un ciclo de encuentros digitales a los primeros ejecutivos de las mayores empresas de moda del país. El testimonio de Toni Ruiz, consejero delegado de Mango; Jaume Miquel, presidente y consejero delegado de Tendam; Alberto Ojinaga, director general de Desigual; Marcella Wartenbergh, consejera delegada de Pepe Jeans, o Carlos Soler-Duffo, consejero delegado de Tous, constituyen la muestra más fiel de cómo el coronavirus dejó fuera de juego a la industria de la moda, pero también de cómo se reconstruyó. Son las lecciones de management de la moda en plena pandemia.

Miedo. Ese ha sido probablemente el sentimiento más repetido entre los managers durante los últimos meses. Y el miedo conduce a la parálisis, el enemigo a batir. John Paul Kotter, profesor de Harvard y autor de libros como Leading Change (considerada una de las 25 obras sobre más management más influyentes de todos los tiempos), dice que el líder no es aquel que lleva un tren en marcha, sino aquel que gestiona una crisis para encontrar una oportunidad.

Toni Ruiz (Mango)“No se puede hablar de táctica sin estrategia; hay que hacer cosas en el corto sin olvidar en el marco en el que nos movemos, de lo contrario nos equivocaremos mucho”.

“Como directivos, nuestra responsabilidad es que la gente no tenga miedo, que tenga un escenario un poco menos incierto”, dice Toni Ruiz, que tomó el cargo de consejero delegado a principios de marzo, semanas antes de la explosión de la pandemia en España. “Se empieza por entender bien la situación y marcar ciertos escenarios, que no son fáciles, y prepararte –agrega-; lo importante es enfocarnos mucho y centrarnos en nuestro círculo de influencia: si piensas en todo lo externo, eso sí paraliza”.

“En el mundo de la empresa, la incertidumbre no es algo que nos guste demasiado –sostiene Jaume Miquel-; esa semana [la del inicio del confinamiento], lo único que queríamos era que alguien decidiera, nosotros hubiéramos acelerado el cierre una semana antes: el objetivo era salir lo antes posible de la situación y con los menores daños posibles”. Incluso en un momento así, “hay tiempo para pensar, decidir y evaluar”, según el ejecutivo, que en los últimos años ha logrado dar la vuelta a la evolución de Tendam.

Dirección y rapidez en la toma de decisiones son clave a la hora de gestionar durante una crisis

¿Cómo se gestiona en un momento de incertidumbre? “Nos enfrentamos al mayor reto profesional que hemos tenido ninguno –afirma Toni Ruiz-; lo tienes que asumir con la mayor responsabilidad posible, con mucha convicción, y asumiendo que es un reto bestial”.

El directivo sostiene que “hay aprendizajes de otras crisis que pueden ser interesantes”.

“Los que ya hemos vivido otras crisis me pregunto constantemente qué aprendimos, en qué nos equivocamos –desarrolla-; esta situación no tiene nada que ver, pero hay algunos componentes comunes”. “En esta crisis se añaden unas características de flexibilidad que no habíamos vivido anteriormente”, agrega.

Ruiz trata de relativizar y señala que “todas las crisis pasan”. “Cuando uno está inmerso en estas situaciones piensa que nunca va a volver a la normalidad, pero son ciclos”, dice. Por eso, el ejecutivo llama a apostar por el “sentido común” y a observar la situación con “cierta perspectiva”. De lo contrario, advierte, “a veces te precipitas y no es bueno”.

Jaume Miquel (Tendam)“En un momento así, tienes que definir qué es lo accesorio y qué es lo intocable… porque dejas de hacer una inversión en esta área y pierdes competitividad en los próximos veinte años”.

El iceberg

En 2006, Kotter escribió Our Iceberg is Melting, un libro en el que recurre a la metáfora de un grupo de pingüinos cuyo iceberg se está derritiendo y debe cambiar de hogar para sobrevivir. Si hubieran sido una empresa, los pingüinos de Kotter hubieran seguido ocho pasos en su proceso: crear sentido de urgencia, formar el equipo, crear la visión, comunicar la visión, superar los obstáculos, asegurar éxitos a corto plazo, crecer sobre el cambio ya generado y fijar los cambios.

En esta ocasión, sin embargo, el sentido de urgencia no se ha tenido que crear, si no que ha invadido todo como un tsunami, tal y como recuerda Alberto Ojinaga, que lleva al frente de Desigual desde 2016, siempre junto al propietario de la empresa, Thomas Meyer. “Ninguno nos hemos enfrentado antes a una situación así ni nos la imaginábamos –sostiene-; en una situación tan excepcional, una emergencia tan absoluta, hemos aprendido a gestionarla en el día a día”. “No estábamos preparados para lo que nos ha venido: han sido reacciones muy de día a día y hemos acabado cambiando por completo las prioridades y las formas de hacer”, confiesa.

Ahora bien, una vez puestos en situación, apenas un mes después del inicio del confinamiento, los líderes de las empresas españolas de moda tenían todos una visión clara: un diagnóstico y la receta para un tratamiento de choque. “No es pronto, hay que ponerse ya con el plan, tiene que ser un poco diferente y el grado de incertidumbre es mayor”, decía Carlos Soler-Duffo a principios de abril. “Seamos honestos, hace tres meses nadie afirmaba que estábamos en plena certidumbre: los ejecutivos estamos preparados para gestionar cierto grado de incertidumbre, no puedes no tener un plan”, afirma.

Priorizar es fundamental: recortar mal hoy, en plena crisis, puede salir caro mañana

Borja Vázquez, cofundador de la marca sevillana Scalpers, define una actitud que bien podría ser aplicable, en su conjunto, al sector de la moda. “No nos queda otra que relativizar -afirma-; hemos crecido a base de relativizarlo todo mucho”. “Cuando nacimos -prosigue-, la gente nos daba por locos o por estúpidos, pero nuestra historia ha sido la de vencer continuamente los sentimientos negativos hacia una realidad económica negativa; está en nuestro ADN”.

La industria de la moda se ha enfrentado a lo largo de los últimos años a un escenario adverso. Tras el crecimiento de los años noventa y dos mil, la crisis económica de 2007 tocó de pleno al sector, altamente dependiente de la renta disponible. Cuando la crisis financiera se dio por superada, el consumo de moda debería haber vuelto a recuperarse, pero lo cierto es que otras industrias, como el entretenimiento (con nuevas plataformas como Netflix a la cabeza) le robaron euros del bolsillo de los consumidores.

La nueva crisis económica internacional que deja el golpe del coronavirus amenaza de nuevo a la industria de la moda, que no había terminado su reconversión y trataba de encontrar un nuevo encaje en el consumo internacional, especialmente en los mercados maduros y que mayor parte copan del negocio mundial. Con una perspectiva de caída de las ventas en España del 50% en 2020, según apuntan por ejemplo las previsiones de la Asociación Empresarial del Comercio Textil, de Complementos y Piel (Acotex), la urgencia por generar caja amenazaba en abril con colmar todas las decisiones y todos los pensamientos.

Alberto Ojinaga (Desigual)“Este es un momento de asumir riesgos y pasarte en algunas decisiones. El fundador asume el riesgo en primera persona”.

Cascada de decisiones

Playing to win. How strategy really Works (2013) es uno de los libros más célebres de Roger Martin, asesor de primeros ejecutivos de compañías como Procter&Gamble, Ford o Lego y profesor emérito en la Rotman School of Management de la Universidad de Toronto. El modelo de Martin, que al hilo de la crisis del coronavirus señala que antes de la pandemia “habíamos errado económicamente hacia un exceso de eficiencia y un déficit de resiliencia”, se basa en una cascada de decisiones que emanan de cinco preguntas: qué aspira a ganar, dónde jugará, cómo ganará, qué capacidades deben existir y qué sistemas de administración se requieren.

Esta capacidad de reacción, de resiliencia ante la adversidad y la frustración, también se ha demostrado más válida en moda que en otros sectores de la economía. Para Marcella Wartenbergh, que lleva al frente de Pepe Jeans desde el pasado septiembre, “hay que pensar en el largo plazo”. “El corto plazo fue cuando empezamos la alarma: después de tres semanas ya sabíamos cómo estábamos trabajando, ya habíamos tomado las decisiones más importantes, los equipos estaban tranquilos, nos acostumbramos a trabajar distinto”, recuerda.

“Tenemos que pensar una estrategia para la reapertura, que es a corto plazo, pero con la idea de ver cómo eso nos va a ayudar al crecimiento de la economía y de la industria –afirmaba  en abril, cuando la reapertura aún era una incógnita-; tenemos que pensar en relanzarnos”. “Las primeras semanas, todas las iniciativas estratégicas quedaron paradas, y ahora que las actuaciones a corto plazo están encaminadas estamos empezando a pensar en el después”, aseguraba la ejecutiva en aquel momento.

El nuevo golpe ha llegado a la moda cuando todavía no había terminado su reconversión

En un escenario de máxima urgencia, las decisiones se toman rápido. Todas las crisis económicas “tiene características similares”, según Lluís Pascual, consejero delegado de Mascaró. “Antes tenías una división que hacía dos años que no funcionaba y esperabas, ahora tomas la decisión de cerrar -ejemplifica-; una crisis económica cancela todos esos procesos porque todos estamos más en modo ejecutivo, no estamos para tonterías”.

“Ahora te centras mucho más en la tesorería, en una crisis necesitas CEOs ejecutivos”, prosigue. “Mejor ejecutivo que killer, porque no siempre hay que matar -afirma Pascual-; hay que marcar una dirección, mejor tener un equipo directivo ejecutivo”. “Cuando no hay crisis económica todo se pone en duda, todos nos creemos más inteligentes que nuestro jefe -agrega-; en un momento de crisis, en los que hay compañías que pueden desaparecer, vamos todos a una”.

¿Táctica para solucionar el corto plazo o estrategia para mirar al futuro? “No se puede hablar de táctica sin estrategia –afirma Toni Ruiz-; hay que hacer cosas en el corto sin olvidar en el marco en el que nos movemos, de lo contrario nos equivocaremos mucho”. Después del golpe de las primeras semanas, recuerda Ojinaga, “todas las iniciativas estratégicas quedaron paradas, y ahora que las actuaciones a corto plazo están encaminadas estamos empezando a pensar en el después”.

Carlos Soler-Duffo (Tous)“Hace tres meses nadie decía que estábamos en plena certidumbre: los ejecutivos estamos preparados para gestionar cierto grado de incertidumbre, no puedes no tener un plan”.

Para Carlos Soler-Duffo, en la gestión de una crisis es necesario comenzar por “todo lo que podemos controlar, que son muchísimas cosas”. Una vez resueltas, “es claramente el momento de tomar decisiones que también son de largo”. Para el consejero delegado del grupo familiar Mascaró, “hay un business plan a corto plazo, focalizado en la tesorería”, pero en ningún caso hay que tomar ninguna decisión que vaya en contra del plan estratégico a largo plazo de la compañía.

“En un momento así, tienes que definir qué es lo accesorio y qué es lo intocable: inversiones en capex, en digitalización, omnicanalidad… eso es intocable –advierte el presidente y consejero delegado de Tendam-; porque dejas de hacer una inversión en esta área y pierdes competitividad en los próximos veinte años”.

Es decir, hay que diferenciar entre las listas de to-dos y las consecuencias de las acciones llevadas a cabo. Una metodología para organizarse son los llamados OKR (objectives and key results), que fueron creados en Intel por Andy Grove, ex consejero delegado de la empresa tecnológica, y popularizados por John Doerr. Grove introdujo los OKR en Intel y los documentó en 1983 en el libro High Output Management.

En síntesis, los OKR son un modelo de liderazgo en el que los empleados y los directivos deciden conjuntamente los objetivos y su gestión es transparente y cooperativa. La metodología se basa en el principio de que si se puede medir, se puede gestionar. “El resultado clave tiene que ser medible. Pero al final puedes mirar, y sin ningún argumento: ¿hice eso o no lo hice? ¿Sí? ¿No? Sencillo. No hay juicios en ello”, dice para explicar los OKR el hoy inversor John Doerr, que en 2017 publicó Measure What Matters.

El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha

Estas técnicas son sobre todo utilizadas en el mundo tecnológico y de start ups: Google es el ejemplo más célebre en el uso de los OKR para su gestión. “La cuestión es llegar con toda la agilidad de las empresas de Silicon Valley; hay que llegar al cliente en base a cómo esté el mundo, por eso estamos transformando los equipos para ser cada vez más californianos”, explica Adriana Domínguez.

Respecto a cómo enfrentarse a la situación, el cofundador de Scalpers afirma que “no es tan importante centrarse mucho en el qué ha pasado sino en qué vamos a hacer para llevarlo de la mejor manera”. “Las compañías que hemos nacido sin muchos recursos y que hemos tenido que buscarnos las habichuelas tenemos una ventaja”, defiende Vázquez.

Marcella Wartenbergh (Pepe Jeans)“Las primeras semanas, todas las iniciativas estratégicas quedaron paradas, y ahora que el corto plazo está encaminado pensamos en el después”.

Luces largas

Michael Porter está considerado uno de los mayores gurús del management a escala internacional. Titular de la cátedra Bishop William Lawrence en Harvard y director del Institute for Strategy and Competitiveness, Porter es autor de una veintena de libros y más de cien artículos.

En 1985, Porter describió una de sus teorías más reconocidas en el libro Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, según la cual hay tres estrategias genéricas que determinan la dirección, es decir, la estrategia de cualquier empresa. A juicio de Porter, las empresas pueden centrarse en un liderazgo en costes (es decir, ser el category killer de su segmento), apostar por la diferenciación (aportar al mercado algo realmente diferente, con un producto que cuenta con una cualidad única) o ir al nicho, es decir, dirigirse a un mercado más pequeño pero incrementar la eficiencia con definición.

En un mercado tan competitivo y fragmentado como la moda, la diferenciación es una de las estrategias que toman más empresas, centradas como en muy pocos sectores en innovación en producto, en creación de marca y, también, en experiencia de cliente.

“Las cosas dependen mucho de la acción humana, de cómo nosotros nos veamos como industria y como sociedad, de cómo empujemos a nuestros políticos, de lo que exijamos como sociedad –reflexiona la consejera delegada de Adolfo Domínguez-; las crisis son cíclicas, no es la primera pandemia y nada es nuevo”. “Incluso en moda, todo va y todo viene y entender la historia y la meditación te coloca en un lugar de relatividad: la cuestión es subirte a la ola y navegarla”, dice.

Escuchar al consumidor y hablarle desde la empatía cobra más importancia tras el Covid-19

Aunque la crisis del Covid-19 no ha puesto en tela de juicio ningún modelo de negocio en particular, su redefinición es una constante en un sector dinámico y cambiante como el de la moda. Si Porter habla de ventajas competitivas basadas en precio, en diferenciación o en foco, los líderes del sector de la moda afinan en aspectos propios del sector y del segmento, con elementos de transformación como son la distribución o la sostenibilidad.

Más allá de lo que atañe a la organización y el liderazgo de las empresas, el Covid-19 provocará, probablemente, que se aceleren transformaciones de alto calado en el sector. “En seis meses o en doce meses vamos a transformar en el retail lo que no se ha hecho en 200 años”, opina Jaume Miquel, quien considera el momento actual como “una oportunidad maravillosa” para definir la evolución el retail de los próximos cien años. “El Covid-19 va a hacer que algunas empresas salgan claramente fortalecidas”, manifiesta Ojinaga. “Cuando salga el sol y la vida vuelva a ser chula [en referencia al eslogan de Desigual] los que estemos allí estaremos más en forma”, agrega.

Como gran catalizador y acelerador de transformaciones que ya estaban en marcha, el Covid-19 puede cambiar particularmente la forma de interacción de las marcas con los consumidores. Una de las claves está en escuchar al consumidor y ser empático: “Tenemos que escuchar, hacer muchos análisis de consumidores, estar cerca de ellos, escuchar lo que quieren...”, manifiesta Wartenbergh.

Borja Vázquez (Scalpers)“Cuando nacimos, la gente nos daba por locos o por estúpidos, pero nuestra historia ha sido la de vencer continuamente los sentimientos negativos hacia una realidad económica”.

A juicio del consejero delegado de Mango, una de las lecciones de la crisis también es “cómo escuchamos mejor al consumidor, lo entendemos mejor; no va tanto de adivinar sino de tener más que nunca una compañía orientada al cliente y al consumidor”. “De esta crisis, y de cualquiera, se sale con innovación; hay oportunidades para nuevos operadores que tengan un proyecto realmente innovador”, sostiene Domínguez.

“El márketing va a cambiar: no va a ser ‘te voy a vender’, sino ‘te voy a entender’; el consumidor no querrá que le aprieten más, sino una voz amiga”, dice el presidente de Tendam. “Cada día se abre el telón y tienes delante a 200 espectadores que han pagado su entrada y tienes que dar lo mejor de ti mismo. Con la diferencia de que en la tienda no han pagado la entrada, la tienen que pagar cuando estén dentro”, agrega.

Si la crisis del Covid-19 ha abierto una posibilidad para las empresas de moda es la de experimentar y poner en marcha nuevos modelos de funcionamiento. Para ello, en algunos casos se ha recurrido al modelo de Lean Startup (2011), desarrollado por Eric Ries en una especie de unión entre el Lean Manufacturing del industrial japonés Kiichiro Toyoda y el emprendedor estadounidense Steve Blank. El sistema entiende que la construcción iterativa de productos y servicios (repetir y repetir) de una empresa en sus inicios permite aprender de los clientes y consumidores y, de esta forma, minimizar riesgos y reducir gastos y necesidades financieras.

El fin del estado de alarma no ha despejado los desafíos estratégicos para los ‘managers’
de la moda

En un contexto de prueba-error, el consejero delegado de Mango destaca la importancia de no perder de vista el mercado. “En todas las crisis hay ganadores y perdedores –afirma Toni Ruiz-; aparecerán muchas nuevas compañías, gente que tendrá la agilidad: se trata de tener mucha más velocidad que el mercado y el sector”. “Uno piensa qué van a hacer los competidores, pero muchas veces olvidamos que en estas situaciones hay gente que es más flexible y es más ágil y ve oportunidades donde otros no las ven”, insiste el ejecutivo.

“Desde el primer día hasta hoy han pasado muchísimas cosas y cada día es muy diferente -confiesa Soler-Duffo-; si tengo que destacar algo de este periodo en el aspecto organizativo es la tremenda agilidad con la que nos hemos tenido que mover”. “La agilidad es hoy una absoluta necesidad”, destaca.

Wartenbergh hace referencia al modelo de “prueba-error” cuando habla de la reapertura de las primeras tiendas, con las que el plan pasaba por “abrir unas tiendas como prueba para ver cómo reacciona el consumidor, qué experiencia espera tener, darle confianza, seguridad, higiene, que vea que estamos allí para él”. “Y poco a poco con esas pruebas podremos reaccionar y establecer protocolos de las siguientes tiendas”, prosigue. Para Wartenbergh, “tenemos que tomar las decisiones inteligentemente; no me voy a tirar al burladero”.

Adriana Domínguez (Adolfo Domínguez)“La cuestión es llegar con toda la agilidad de las empresas de Silicon Valley; hay que llegar al cliente en base a cómo esté el mundo”.

Cultura organizacional

A lo largo de la historia, numerosos estudiosos se han dedicado a intentar objetivar el estudio de la cultura de las organizaciones. En 1984, Daniel R. Denison aportó el Organizational Culture Survey, con el que vinculó la cultura organizacional con el desempeño empresarial. Según Denison, “las compañías con una cultura participativa tienen un retorno de la inversión que supera en casi el doble a aquellas empresas con culturas menos eficientes” y señala que hay “claras evidencias de que los aspectos culturales y de comportamiento de las organizaciones están íntimamente ligados tanto a los resultados a corto plazo como a la supervivencia a largo plazo”.

En su opinión, “la cultura corporativa de las empresas familiares es más positiva que la cultura de las empresas sin una afiliación familiar”. Las empresas familiares obtienen un mejor desempeño “por ser quienes son”.

El carácter familiar es un rasgo que precisamente une a muchas de las empresas españolas del sector de la moda de todos los tamaños, a pesar de que en algunos casos (como ocurre con Tous) en el capital también estén presentes inversores financieros.

En Desigual, el fundador y presidente de la compañía, Thomas Meyer, recompró en 2018 el 10% de la empresa que había adquirido cuatro años antes el fondo galo Eurazeo. Ojinaga apunta al respecto que agradece “la figura de un empresario”, ya que “ayuda a tomar decisiones muy duras y muy de futuro”.

Las empresas familiares tienen a su favor la visión largoplacista, la agilidad y la perspectiva histórica

Para Ojinaga, este es un momento de “asumir riesgos y pasarte en algunas decisiones”. “No sé cómo de diferente es tomar decisiones en otra circunstancia, pero puedo entender que dificulte la agilidad y la radicalidad de las decisiones –sostiene-; el fundador asume el riesgo en primera persona”.

Lluís Pascual, al frente de Mascaró, dice que uno de los aspectos positivos de trabajar en una empresa familiar son “la unión, la cercanía y el foco; la parte negativa es la separación entre accionistas, directivos y trabajadores, aquí a veces esto está muy mezclado”.

“Recuerdo a mi padre diciendo ‘de todas las crisis que ha vivido esta empresa, creo que esta es la peor’”, rememora Adriana Domínguez, cuya empresa ha pasado por episodios como una OPA hostil, un incendio o la crisis de 2008, cuando Adolfo Domínguez tenía una sobreexposición al mercado español. La situación actual, prosigue la ejecutiva, es abrumadora, “pero tengo un equipo estupendo, tenemos mucha vida por delante… ¿y qué vas a hacer? ¿Tirar la toalla? Eso en una empresa familiar no se hace”, dice.

Lluís Pascual (Mascaró)“Una crisis económica cancela todos esos procesos que no funcionaban porque todos estamos más en modo ejecutivo, no estamos para tonterías”. 

Soler-Duffo, cuya empresa cumple en 2020 su centenario, recuerda que para “muchas compañías igual esta es la primera gran crisis que sufren, o la segunda; no es nuestro caso”. El ejecutivo explica la reacción a la crisis del Covid-19 de Salvador Tous, presidente de la compañía, quien recordó en una reunión interna que la empresa nació en la salida de la gripe española. “Todas las crisis pasan; si no lo hicieran no se llamarían crisis”, rememoró.

El fin del estado de alarma y el inicio de la extraña nueva normalidad (con distancia social y mascarillas en todas partes, incluidas las tiendas de moda) se ha producido finalmente en un tiempo y unas circunstancias que, probablemente, muchos de los ejecutivos que participaron en el ciclo de encuentros digitales de Modaes.es no esperaban. La reapertura comercial tiene lugar con un cliente menos confiado y, además, sin el influjo siempre positivo del turismo.

Como todos los sectores de la economía, los equipos que compiten en la liga de la moda deben volver a salir a la cancha y probablemente no pueden hacer uso de las viejas jugadas ensayadas. Los entrenadores del sector deben atender a lo que ocurre, mirar al rival e inventar rápidamente nuevas formas de mover el balón.

A su favor, una capacidad acreditada y pública de ponerse incluso frente a una cámara para dar explicaciones en el peor momento que cualquier manager pudiera imaginar, transmitir tranquilidad y demostrar que hay visión de juego.  Ahora, el partido continúa.