Alberto Ojinaga (Desigual): “No estamos pensando en decrecer, sino en fortalecernos y ser más eficientes para volver a crecer”

Alberto Ojinaga es un outsider en el sector de la moda. Sin embargo, su entrada en el sector le ha hecho cambiar su vestuario (de traje y corbata a camisa vaquera con detalles de colores) e incluso su manera de hablar. El ejecutivo acaba de cumplir su primera año en Desigual, compañía a la que se incorporó procedente de Caprabo para dirigir la empresa junto a Thomas Meyer, su fundador. Si bien teoriza ya sobre el sector de la moda y demuestra un profundo análisis del sector, algunas referencias a la alimentación se cuelan en su discurso. Aunque bajo su dirección Desigual esté inmersa en un proceso de reducción de costes y red de tiendas que le está llevando a encoger su tamaño, Ojinaga no olvida el viejo objetivo de la compañía: “no renunciamos a la cifra de los mil millones”, exclama el ejecutivo, que acaba de enfrentarse a la primera presentación anual de resultados de Desigual.

Pregunta: ¿Qué le pasa a Desigual?

Respuesta: El 20% de nuestro negocio está en Europa, un mercado que no crece y en el que se detectan dos tendencias muy claras. Por un lado, el low cost y el fast fashion, ambos con una ecuación valor precio muy favorable para el cliente. Y, por otro lado, el crecimiento del online. Estos dos subsectores son ya más de un tercio del sector y creciendo a doble dígito. Inditex ha crecido un 20% en tres años en España. Todo esto está cambiando la estructura del sector, la mentalidad del cliente, el proceso de toma de decisiones y cómo el cliente se enfrenta a nuestro sector, porque fijan precios de referencia y el online está cambiando por completo el comportamiento de los clientes. Y este es el contexto en que nos movemos, en el que, además, grandes almacenes y marcas intermedias y comercios multimarca han tenido cuatro o cinco años de situación complicada de mercado y la van a seguir teniendo en el futuro. Y, después de crecer durante veinte años con un alza exponencial, en este contexto hemos hecho un alto en el camino. Estamos en un proyecto de transformación para fortalecer nuestro modelo y volvernos más competitivos para volver a crecer.

P.: ¿Qué quiere ser Desigual de mayor?

R.: Todavía no toca que hablemos de ello. El ejercicio 2017 va a ser el tercer año del proceso de transformación y cuando nos sentemos dentro de un año, será el momento en que tocará hablar de hacia dónde queremos crecer. Nosotros lo tenemos muy claro, pero primero hay que completar el proceso de transformación y estamos a la mitad. Hacia dónde nos enfocamos tiene que ver con los cambios en la manera de comprar del cliente y, por tanto, supondrá cambios en los equilibrios entre canales, entre geografías, en la manera de relacionarnos con el cliente… Al final, lo que queremos es poner al cliente en el centro y pensar constantemente cómo interactuar con él. Todavía tenemos por delante un año parecido al de 2016.

P.: Pero mientras reestructuran, también preparan el crecimiento, ¿no?

R.: Cuando explicamos hacia dónde vamos, lo hacemos mediante dos conceptos: fix the basics, que empieza en el primer año y va decayendo durante los tres años siguientes, y dream, que sigue una tendencia opuesta y ahora sienta las bases para empezar a crecer.

“Tenemos muy claro qué queremos ser, pero primero hay que completar el proceso de transformación y estamos a la mitad”

P.: Los resultados de 2016 no han sido buenos…

R.: La evolución del ebitda es negativa por la evolución de las ventas, el impacto del dólar (pues compramos casi todo en dólares y vendemos en euros) y por una inversión en calidad en producto. Tenemos una apuesta decidida de mejorar la ecuación calidad-precio para el cliente. Pero hay dos datos positivos que hablan de la fortaleza económica de Desigual y uno de ellos es la base para el futuro. El primero es que el ejercicio 2016 es el año que más cashflow generemos de la historia de la historia de Desigual y hemos acabado el año con una posición de caja extraordinaria, que es la base para los planes futuros. El segundo dato positivo es el resultado neto, que va ha sido positivo y al alza respecto a 2015, básicamente porque además de la transformación hemos empezado un plan de eficiencia a dos años y porque antes de empezar el proceso de transformación en 2015 provisionamos algunos extraordinarios que en 2016 no han sido necesarios. Esta es la base para acabar el fix de basics y empezar el dream. En este proceso tenemos tres palancas fundamentales: la marca, el producto y la distribución.

P.: ¿El cliente cambia?

R.: Es una clienta que, internamente, hemos llamada authentic: está interesada en la moda y se informa, tiene un alto consumo, pero no es esclava y ella decide qué lleva y qué no. Además, es una clienta que no tiene miedo a destacar, es más, le gusta.

P.: Entonces, ¿Desigual no pierde a su cliente clásico?

R.: Simplemente es una clienta un poco más joven que la actual y, por tanto, tendremos que ir rejuveneciendo. Y, sobre todo, a través del producto incorporaremos nuevos momentos de uso e incluso a gente que tenía una barrera con el diseño de Desigual. Con todo esto vamos a conseguir ganar penetración.

P.: El producto de Desigual se transforma…

R.: Sí, y en producto vamos más adelantados que en marca. La colección de primavera-verano 2017 ya es nueva, aunque donde se verá el cambio realmente será en otoño-invierno. Estas nuevas colecciones tienen varias características. La primera es el diseño: mantenemos prendas con el espíritu de Desigual, aunque con menos carga, para darle al cliente más ocasiones de uso con prendas más llevables y menos colorido. La campaña que hay ahora en tienda era muy relevante para nosotros porque nos daba miedo ver cómo reaccionaba nuestro cliente actual y la realidad es que los best sellers de las últimas semanas son producto nuevo. Estamos en un momento crítico del proceso de transformación, pero estos datos nos hacen ser optimistas. Hemos puesto al cliente en el centro también del producto: los diseño que hacemos, antes de enseñárselo a los wholesalers, son testados con clientes, tanto propios como de otras marcas. El segundo cambio es la mayor renovación. Esta temporada empezamos a cambiar lo que hacíamos hasta ahora: una colección que estaba seis meses en tienda. Ahora, un 25% de la colección cambia cada mes.

P.: ¿Implica movimientos en aprovisionamiento? ¿Ganan cercanía?

R.: Hay cambios, pero no en cercanía. No nos estamos convirtiendo en un fast fashion, que mira las tendencias y decide qué lanza. Nosotros no trabajamos así: seguimos diseñando con un año de antelación pensando en el wholesaler, pero en lugar de diseñar una colección que va a estar estable, pensamos en cómo va a ir renovándose.

“No nos estamos convirtiendo en un fast fashion, que mira las tendencias y decide qué lanza; seguimos diseñando con un año de antelación pensando en el wholesaler”

P.: ¿Va a haber cambios en la política de precios?

R.: No, seguiremos igual. Nuestra esencia no cambia, nuestros valores se modifican y modernizan. En el producto no va a haber un cambio radical, nuestros esenciales se mantienen, pero queremos que sean una parte pequeña en número de referencias, pero alta en ventas. Apostamos por la calidad y estamos introduciendo más tejidos nobles en la colección. El cuarto elemento del producto es que estamos diseñando en torno a momentos de uso, de manera que formalizamos la manera en que producimos la colección. Se ha pasado de un diseño prenda a prenda a una colección más organizada y estructurada.

P.: Si sube la calidad pero no el precio, ¿cae el margen?

R.: Uno de los tres factores de por qué nuestro ebitda ha caído en 2016 es este, pero creemos que en el mundo al que vamos es lo que necesitamos.

P.: ¿Cómo afecta el cambio de estrategia a la distribución?

R.: En este campo, hay tres líneas de trabajo fundamentales. La primera es la reordenación de la distribución: de 2002 a 2012 pasamos de ocho millones a ochocientos millones y de 2007 a 2014 de ochenta millones a 960 millones, por lo tanto el crecimiento acelerado ha hecho que tengamos tiendas duplicadas en algunas ubicaciones, por lo que cuando ha habido la posibilidad hemos dejado algunos locales. Estamos yendo ciudad a ciudad y país a país reordenando la red. Es lo que tocaba después de un crecimiento tan rápido. Este año todavía seguiremos reordenaremos la red.

P.: También han renovado la imagen de tienda…

R.: Sí, esta es la segunda línea en que estamos trabajando en cuanto a distribución. Hemos pasado de nuestras tiendas abigarradas a poner al cliente en el centro, con una experiencia de compra más cómoda, más tranquila, donde el producto luce más. La primera se abrió en diciembre en Barcelona y en abril abrimos en el centro comercial Maremagnum un segundo piloto, ligeramente modificado. Nos estamos dando tiempo para hacer los pilotos porque queremos tener un modelo de tienda perfecto para volver a empujar con toda la caja que tenemos.

“Estamos yendo ciudad a ciudad y país a país reordenando la red. Es lo que tocaba después de un crecimiento tan rápido”

P.: ¿E Internet?

R.: La tercera línea de trabajo tiene que ver con la omnicanalidad y cómo nos acercamos al clientes. Un elemento clave, que tiene que ver con hacia dónde vamos, es la fidelización del cliente. Tenemos obsesión con que todo el que compre en nuestras tiendas sea amigo nuestro y tratar de establecer una relación más personalizada y digital en la que las tiendas serán un mecanismo más para acercarnos al cliente con un trato directo y personalizado. Nuestra estrategia es totalmente omnicanal y, compres dónde compres, ponemos todo nuestro stock a tu disposición.

P.: ¿Van a reducir canales o seguirán atacando al consumidor por todos los frentes?

R.: Sí, seguiremos. En este proceso de reordenación estamos reequilibrando los canales, pero no vamos a renunciar a ninguno. No sólo es un tema de decisión, sino también de lo que creemos que va a pasar con los canales. El multimarca y los grandes almacenes sufren, pero no vamos a tener una política activa de reducir el canal wholesale. Estamos definiendo un nuevo equilibro de los canales e Internet y la digitalización serán un elemento clave.

P.: ¿Se imaginan a Desigual siendo una marca cien por cien digital?

R.: Me siento incapaz de predecir qué pasará con la tecnología más allá de cinco años. Ahora, quien haga planes o piense en el 2020 se equivoca. La tecnología evoluciona a un ritmo tan rápido y proporciona unas posibilidades de negocio que no somos capaces de imaginar. Por tanto, nosotros pensamos mucho más a corto plazo, aunque construyendo algunas bases. Por ejemplo, hemos creado un repositorio común donde tenemos todos los datos del cliente, de manera que si entras en la web antes de ir a la tienda y das tu número a un vendedor sabrá todo de ti. Ahora le das el número, pero en algún momento te identificaremos sin él.

P.: El objetivo de Desigual era llegar a mil millones de euros de facturación. ¿Cuál debe ser el nuevo tamaño de la empresa?

R.: Desigual está en una fase de fortalecimiento, no de reducción. Es decir, con los cierres que hemos tenido de tiendas no hemos salido de ningún país, y eso no quiere decir que de los cien en que estamos acabemos saliendo de uno o dos. No estamos pensando en decrecer, sino en fortalecernos y ser más eficientes, con una estructura de negocio más robusta y competitiva porque creemos que podemos crecer. En el 2018 deberíamos tener otro tipo de conversación y, desde luego, no renunciamos a la cifra de los mil millones.

“Tener una marca diferenciada, nos va a permitir seguir teniendo unos márgenes saludables”

P.: El margen de Desigual se ha visto afectado durante los últimos años y esta era, precisamente, una de las fortalezas de la empresa. ¿La clave de la moda hoy en día es el margen?

R.: Vengo de otro sector y cuando llegas al textil y ves los márgenes que se manejan te parecen altos, aunque es cierto que tienes más herramientas que el puro precio para competir, ese margen se sustenta en algo. Tener una marca diferenciada, nos va a permitir seguir teniendo unos márgenes saludables, pero esa presión va a estar a medio-largo plazo y, o eres diferente, o no podrás competir con el fast fashion. Tienes que ofrecerle a tu cliente una razón para que te compre.

P.: ¿Cuáles son hoy los mercados estratégicos de Desigual? ¿Hacia dónde va la marca?

R.: En 2017 todavía vamos a seguir la tendencia en que tenemos. Hablando de futuro, Latinoamérica seguro que es un mercado en que encajamos perfectamente con el cliente, la marca tiene posicionamiento y nos está yendo muy bien. En Estados Unidos, la salida más sonada, la de la Quinta Avenida, no fue una reordenación, sino que se ha acabado el contrato. Dentro del proceso de reordenación de la red de tiendas, no queremos salir de países en que estamos.

P.: ¿Se nota la presión de Eurazeo?

R.: No. Tenemos una relación franca, abierta y de colaboración. Están apoyándonos en el plan y han ayudado a la profesionalización de los órganos más elevados de la compañía. Lo único que veo es una relación fluida.