C. Miralles (Thinking Mu): “A veces hay que renunciar a velocidad para mantener los valores”

En 2019, se unió a Thinking Mu la ex Desigual Cinthia Miralles, que empezó como consultora externa hasta que en 2020 se convirtió en socia de la empresa y actual consejera delegada. La directiva analiza cuál es la situación del sector de la moda en España y destaca que “el canal wholesale está en pleno proceso de cambio” y las empresas están en proceso de reconfiguración para establecer sus estrategias de mercado. Según Miralles, el mercado pone el foco en Asia y Estados Unidos y destaca que no es necesaria la entrada de socios en el capital de las compañías siempre que “lleves a cabo una estrategia inteligente en cuanto a canales”.

Pregunta: ¿Es el multimarca un buen canal para que las empresas más jóvenes crezcan?                              

Respuesta: No. De hecho, es el canal más tradicional y, hoy en día, se está reconfigurando ya que no está claro cuál va a ser el modelo de wholesale en un futuro. Hay que saber diferenciar entre los puntos de venta multimarca en las ciudades grandes y en las pequeñas, ya que los department stores, sí que siguen teniendo el mismo sentido, pero en las mayores ciudades se expanden mejor las marcas con integración vertical. Con todo, no quiere decir que el multimarca no sea un canal importante. Lo fundamental es estar cerca del consumidor con la experiencia de marca que haga que te diferencies. En un multimarca es complicado implicarse al completo con la experiencia de marca y el canal ha mermado después de la pandemia. Nosotros crecimos con wholesale en 2010; en aquel momento el mercado era el mejor canal y el más rápido que te permitía crecer. Hace cinco años, cuando me incorporé a la empresa, uno de los primeros cambios fue abrir Thinking Mu al canal directo y, aún sigue siendo nuestro enfoque de negocio.

P.: En Thinking Mu prevéis la apertura de diez tiendas en los próximos dos años. ¿Ha vuelto el retail a ser el foco principal en las estrategias de las empresas?

R.: Para España y Europa ha vuelto a ser el canal primordial. Tan solo hay que ver las zonas comerciales que se están reconfigurando y todos los operadores se han dado cuenta de que estar en calle es muy importe. Hemos de tener un acercamiento omnicanal para estar cerca de nuestros clientes. 

P.: Asia también está en vuestros planes. ¿Se trata de un mercado al que miran las marcas europeas?

R.: Asia siempre ha sido un mercado muy interesante, con Japón y Corea además de China. Si va bien en Asia todo te va bien, aun y teniendo mucha competencia. Hay muchas oportunidades para las marcas españolas en Asia, sobre todo para las de Barcelona, ya que con el flujo de turismo de la ciudad hace que nos acerquemos a estos territorios, lo que hace que los usuarios regresen con el conocimiento de la marca española y, una vez allí, las empresas tienen más prestigio. Está en la agenda de muchas marcas desembarcar en Asia.

P.: ¿Y Estados Unidos?

R.: El mercado estadounidense también está en el punto de mira, pero hay muchas barreras y tiene una competencia enorme. Para nosotros el aterrizaje en Estados Unidos empieza en 2025. Sin duda, son mercados en los que debes estar.

“Crecer es sólo posible si llevas a cabo una estrategia inteligente en cuanto a canales”

P.: ¿Es la única vía de crecimiento dar entrada a socios?

R.: No lo creo. Nosotros siempre nos hemos autofinanciado, aunque crecer es sólo posible si llevas a cabo una estrategia inteligente en cuanto a canales ya que algunos dan mucho dinero y otros, más bien, lo contrario. Hay que conseguir el equilibrio entre los mercados, además de tener en cuenta otros puntos. También depende de la ambición de crecimiento que tenga la marca, pero nuestro objetivo es seguir desarrollando nuestro proyecto con los valores de marca que creamos en un inicio. A veces hay que renunciar a cierta velocidad para mantener los valores intactos. Llevamos trece años y para nosotros sí que es viable, pero la cantidad de tiendas que puedes abrir depende de la estrategia de expansión y muchas veces no avanzamos como nos gustaría, pero la prioridad es el valor de marca.

P.: ¿Qué relevancia tiene el precio de las prendas hoy cuando se trata de moda sostenible?

R.: El precio es muy importante porque la situación económica es complicada con las crisis y los niveles de inflación. El consumidor se ha ido empobreciendo en los mercados con los que comercializamos. Nuestro público no tiene una barrera tan grande sobre el precio porque valoran lo que consumen y no tienen necesidad de consumo continuo. Además, nos hemos alejado de la sostenibilidad como valor, ya que este concepto es uno más dentro de los valores de nuestra marca. Esto ha impulsado el crecimiento de la marca estos últimos años y no ha sido una barrera.

P.: ¿Cómo se imaginas la marca en un plazo de cinco años?

R.: Me la imagino como una empresa multicanal, internacional, relevante en el sector de la moda y con el objetivo de estar alrededor de los cincuenta millones de euros en ventas o más, pero siempre a nuestra a escala.

P.: ¿Se plantean la producción en Europa?

R.: A pesar de que a lo largo de los años ha cambiado, hace años que se destruyó la industria textil en Europa, con la ruptura de cadena de suministro, se está empezando a revitalizar en Europa. El problema no son los volúmenes, son las calidades, ya que no hay ni maquinaria ni experiencia ni especialización y tomará unos que se logre en Europa ese nivel de profesionalización.