Giny Boer: “Que siempre se hayan hecho las cosas de una forma no significa que funcionen”

¿Qué queremos ser? Esa fue la primera pregunta que se hizo Giny Boer cuando, tras toda una vida en Ikea, se incorporó a C&A, una de las mayores compañías de distribución de moda del mundo, y también una de las más discretas. Este ha sido uno de los cambios más públicos que ha implementado la ejecutiva desde su llegada: abrir las puertas, conceder entrevistas y explicar en sus propias redes sociales los hitos del plan que va implementando en la compañía. “Has de mostrar tu lado vulnerable como persona, y también como compañía, porque nadie es perfecto”, resume Boer. Desde la tienda de la calle Pelai de Barcelona, una de las más icónicas de la compañía y reabierta en 2021, Boer reflexiona sobre el futuro del sector, aunque reconoce que hay más incertidumbres que certezas. “Si ofreces ropa básica a precios asequibles, siempre podrás crecer”, sentencia.

 

 

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Se acabó la fiesta.

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P.: Se incorporó a C&A en plena pandemia. ¿Cómo se gestiona en un momento de tanta incertidumbre?

 

R.: En los primeros tres meses, mi predecesor todavía estaba ahí, así que tuve tiempo para hablar con los compañeros, aunque viajar todavía era difícil. Después, llegó el momento de resumir todo aquello que había escuchado de los compañeros. La primera conclusión fue que había que modernizar la imagen de C&A. Y si tienes un plan, necesitas un equipo. Después de dos años, tenemos el equipo armado, con equipo de Nike, Adidas, Ikea, Triumph, Pandora… Hay mucha experiencia en el equipo, que es diverso: somos más mujeres que hombres. Lo que descubrí en este proceso es que no teníamos un propósito, y una empresa sin propósito es como una persona sin alma. Tenemos que saber por qué existimos. Esto es muy importante para nosotros. Así que ese fue el punto de partida, decidir por qué existimos. A partir de ahí definimos una serie de valores, con acciones asociadas a ellas, para que no sean palabras vacías. De ahí definimos el business plan a dos años, porque yo no creo en planes a muy largo plazo.

 

 

P.: C&A siempre ha sido una de las grandes compañías internacionales de moda más discretas. ¿Se puede hoy permitir una empresa mantener un perfil tan bajo?

 

Fue su decisión, y una decisión consciente. Lo bueno es que podemos cambiarlo, y lo hemos hecho. Para mí, es difícil no comunicar. En este mundo, con las redes sociales, has de ser transparente. Y eso se traduce también en mi estilo de liderazgo: quiero ser clara y amable. Y lo mismo ocurre con la compañía. La otra cara es la vulnerabilidad: yo creo que has de mostrar tu lado vulnerable como persona, y también como compañía, porque nadie es perfecto. Por eso me gusta también tener un enfoque de cooperación, ese es uno de los valores también como compañía.

 

 

P.: Pero una de las compañías de mayor crecimiento, Shein, tiene un perfil muy bajo. ¿Todas las empresas tienen que ser transparentes?

 

R.: Hace muchos años, C&A democratizó la moda, y ahora queremos democratizar la moda sostenible, y eso tenemos que comunicarlo. No quiero hablar de otros, pero eso es lo que somos nosotros. Por eso la cultura es uno de los pilares de nuestra estrategia. Hacemos, por ejemplo, un proyecto que se llama Failure Fridays, donde los directivos explican fracasos del pasado, que sirven no sólo para aprender del pasado, sino también para motivar que la gente se atreva a probar cosas nuevas. También tenemos sesiones, dos veces al mes, con las que los trabajadores pueden hablar conmigo y hacer preguntas. Después hay un aspecto estructural: nos dimos cuenta de que la estructura era muy lenta y muy burocrática. Teníamos demasiadas capas. Todavía nos queda por contratar un centenar de empleados para el área digital, porque es fundamental para agilizar la compañía. Que siempre se hayan hecho las cosas de una manera no significa que sigan funcionando.

 

 

Giny Boer asumió la dirección de C&A Europe el 1 de enero de 2021, tomando el relevo de Edward Brenninkmeijer, miembro de la familia fundadora de la cadena de moda, quien llevaba dos años en el cargo. 

 

 

P.: ¿Hay que agilizar también la producción?

 

R.: En el área cultural, entrevistamos a 14.000 compradores, nuevos y existentes, para ver cómo nos veían y qué necesitaban. Y trabajamos para ver cómo trasladar eso a la colección. Nuestra oferta es básicos modernos, ropa duradera para el día a día. La velocidad para mí no significa hacer ropa para fashionistas, sino cuán rápido eres capaz de renovar la oferta. Ese es un proceso a largo plazo. En el marco de esta estrategia también hemos prescindido del 30% de la colección, hemos implementado un rebranding y a partir de ahí hay que empezar a definir la nueva oferta, pero lleva tiempo. El año que viene, en la campaña de otoño-invierno, ya debería verse más. Es un proceso gradual.

 

 

P.: Ser asequible o sostenible son cualidades que repiten muchas compañías de moda. ¿Qué es lo diferenciador?

 

R.: Hemos construido a partir de nuestra fortaleza, que es la sostenibilidad. También la calidad, no sé si todo el mundo puede decir lo mismo, y, por supuesto, los precios. A partir de ahí, gradualmente iremos siendo más específicos. Tenemos que escuchar a los consumidores: qué les gusta y qué no, y a partir de ahí adaptarnos. No es blanco o negro.

 

 

P.: ¿Puede una marca de moda ser para todo el mundo?

 

R.: Lo somos, debemos ser para todos. Y queremos vender básicos asequibles, pero no ser aburridos. Es la combinación de factores lo que lo hace único, aunque todavía no estamos ahí.

 

 

El primer reto de Boer cuando se incorporó a la empresa fue resituar C&A en el mapa mundial de la moda y trazar un plan estratégico para volver a crecer tras años de fuerte ajuste.

 

 

P.: Dicen que viene una crisis. ¿Cómo va a afectar a la industria de la moda en su conjunto?

 

R.: Ojalá lo supiera. Tenemos que establecer una organización para estos tiempos inciertos. Es muy importante tener un propósito y no alejarte nunca de él, y después ajustarte al plan. A finales de febrero, cuando estábamos saliendo de la pandemia del Covid-19, estalló la guerra en Ucrania. Quién iba a saberlo. Antes de eso tuvimos la crisis de la cadena de suministro, ahora la inflación… Tenemos que adaptarnos. Nadie que esté vivo hoy había sufrido antes tantos factores a la vez, con esta incertidumbre y volatilidad.

 

 

P.: La moda es lo primero que se recorta cuando cae el poder adquisitivo. ¿Siempre tiene que ser el sector perdedor en todas las crisis?

R.: Esta vez no lo sabemos, porque esta situación es completamente nueva. Pero sí creo que todo el mundo quiere comprar, al menos de vez en cuando, un nuevo vestido o un nuevo traje. Pero para eso tenemos que continuar siendo asequibles.

 

 

P.: En la anterior crisis, los descuentos fueron una palanca para estimular el consumo. Pero esta vez, con la inflación, ya no es una opción. ¿Cómo se puede atraer al cliente?

 

R.: Lo importante es vender a precio completo. Y cuando la venta en unidades se reduce, aunque resulte paradójico, a veces se vende menos con descuento. Respecto a la estrategia de precios, la clave está en el equilibrio: mantener los básicos asequibles y subir los precios en otros productos más especiales, que ahora tienen más peso en el mix.  

 

 

“No sabemos qué pasará en China, o si pasará algo en absoluto, pero hay que estar preparados”

 

 

P.: Entonces, ¿la crisis hará necesariamente más pequeño al sector de la moda?

 

R.: Yo creo que estamos ya en la crisis, lo que no está claro es si será suave, dura o cuánto durará. No puedes predecir lo que vendrá después. Lo importante es poder adaptarse, ser capaces de reaccionar.

 

 

P.: ¿La inflación será estructural?

               

R.: Hay que ser asequible, independientemente del momento en que nos encontremos. Está claro que tenemos que gestionar el negocio, pero sin perder de vista qué se puede permitir el consumidor. Estamos replanteando nuestra estrategia de aprovisionamiento, trayendo parte de la producción en proximidad, pero con automatización y robotización, por lo que no afecta a los márgenes, y siendo más eficientes en toda la organización. Un ejemplo es la fábrica de vaqueros que hemos abierto en Mönchengladbach, en Alemania.

 

 

P.: China, Rusia, ¿un directivo de moda tiene que tener hoy la geopolítica en la agenda?

 

R.: Debería, porque todos nos enfrentamos a cómo nos está afectando. No podemos ignorar, por ejemplo, lo que está ocurriendo en China. Es un país del que todos, en todos los sectores, hemos tenido mucha dependencia, y es el momento de decidir cuánto queremos que se mantenga.

 

 

Giny Boer (Groningen, Países Bajos, 1962) estudió ortopedagogía en su ciudad natal antes de incorporarse al gigante Ikea, donde desarrolló el grueso de su carrera. En enero de 2021, fichó por C&A como consejera delegada.

 

 

P.: ¿Replantearse estas cuestiones supone construir un sector menos global?

 

R.: No sé cómo la moda podría ser de repente un sector menos global. Siempre será una mezcla. El mundo no es blanco o negro. Es lo mismo que ocurrió con el online y las tiendas, que por un momento parecía que el ecommerce iba a arrasar con el comercio físico, y no fue así. No se trata de elegir entre uno u otro, sino de buscar el equilibrio.

 

 

P.: En los últimos años se han visto muchas vulnerabilidades del sector. ¿Cuál es el siguiente punto débil para el que deberían prepararse las empresas?

 

R.: Está por ver. Hay que tomar decisiones conscientes. No sabemos qué pasará en China, o si pasará algo en absoluto, pero hay que estar preparados. Lo único que podemos hacer las compañías es enfocarnos en cultura, liderazgo y en nuestras fortalezas, con el objetivo de sentar unas bases estables para luego poder ser ágiles. Necesitas gente en el equipo con la mente abierta, que piensen en el crecimiento. No puedes seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre. Lo único que se mantiene es el propósito y los valores.

 

 

P.: Si los consumidores recortan y también hay que replantearse la presencia en mercados emergentes, ¿el sector va a ser más pequeño?

 

R.: Si ofreces ropa básica a precios asequibles, siempre tendrás margen de crecimiento. La moda te hace sentir bien, y no creo que eso vaya a cambiar, pero debes podértelo permitir. Puede que algunas marcas desaparezcan y el segmento medio de compradores puede que baje un poco, lo que será bueno para nosotros.

 

 

“No sé cómo la moda podría ser de repente un sector menos global: será siempre una mezcla, el mundo no es blanco o negro”

 

 

P.: ¿Qué se trajo de Ikea?

 

R.: Es más fácil trabajar en algo que es tu pasión, y eso me ocurría tanto con los muebles de Ikea como con la ropa de C&A: no necesito esforzarme para hablar de nuestros productos. También me gustan las empresas familiares, porque tienen un enfoque a largo plazo. Me gustan también el plan de sostenibilidad, y las empresas que son para la mayoría. Además, para mí C&A es holandesa, y yo también lo soy. La diferencia entre los dos sectores es que la dinámica en moda es mucho más rápida. Ves los resultados y los fallos mucho más rápido.

 

 

P.: ¿Qué puede aprender la moda de una compañía como Ikea?

 

R.: Ikea es una empresa súper basada en la cultura, todo se estructura en torno a las personas y no hay ninguna jerarquía. Se basa mucho en los valores: se valora lo que consigues, pero también cómo, y son súper estrictos en eso.

 

 

P.: Dice que el propósito de C&A es democratizar la sostenibilidad, pero ¿se puede ser grande y sostenible?

 

R.: Tenemos una estrategia de sostenibilidad hasta 2028, la última terminó en 2021. Siempre ha sido muy importante para la familia propietaria de C&A. Y eso luego lo tienes que integrar en tu negocio. Es bueno, no siempre es fácil, pero nos hace fuertes.

 

 

Giny Boer llegó a Barcelona en su etapa en Ikea, donde lideró el área del sur de Europa, y ya nunca se mudó. Es una enamorada de la ciudad, aunque viaja todas las semanas a las oficinas centrales de C&A.

 

 

¿Pero es posible mantener el volumen actual de prendas?

 

R.: Sí, produciendo de manera más sostenible. Nos fuerza a pensar diferente. No es fácil, pero es el camino. Para C&A, todavía tenemos un gran mercado que captar. No sé si el mercado en su conjunto puede crecer, pero nosotros sí, con nuevos clientes.

 

 

P.: ¿Hay que cambiar el modelo de negocio de la compañía?

 

R.: Es lo que estamos haciendo. No es algo que puedas hacer de un día para otro, pero es lo que hacemos cuando cambiamos la estructura de aprovisionamiento o cuando cambiamos el mix de la oferta. En la década de los setenta, C&A democratizó la moda, ahora queremos democratizar la moda sostenible. Ese es el cambio de modelo. Que el consumidor no tenga que elegir, que todo lo que encuentre aquí sea sostenible.

 

 

P.: La regulación obligará a que toda la moda sea sostenible. ¿Entonces, cuál será su valor diferencial?

 

R.: Puede que haya una nueva base, un nuevo estándar, pero si no haces nada ahora nunca vas a llegar, y es muy probable que haya operadores que se queden fuera del mercado.