P. Marchant (Primark): “Hay que estar en la calle para crear cultura de empresa transparente”

Cómo liderar en tiempos convulsos es la pregunta para la que nadie tiene respuesta. Sin embargo, Paul Marchant (Londres, 1968) no se acobarda ante los retos que presenta el sector y defiende la necesidad de salir a conocer la compañía desde todos sus vértices. El ejecutivo, que es el primer consejero delegado en la historia de Primark (sólo después del fundador Arthur Ryan), defiende que la comunicación es otra de las claves para el buen desarrollo del negocio y señala que es importante que los empleados conozcan y compartan los valores con los que comulga la empresa. Con chaqueta negra, gafas de pasta y siempre sonriente, el directivo avanza las claves para encabezar una empresa de moda, pese a la incertidumbre.

Revista Modaes

Especial número 50

P: ¿Cuáles son las tres claves para gestionar en un entorno de incertidumbre?

R: Después de estos tres años marcados por la inestabilidad, lo primero de todo es mantenerte centrado en lo que necesita realmente el negocio y luchar por no perder el sentido. En un entorno tan volátil, tras pasar una pandemia, inflación, todo tipo de crisis globales e incertidumbre política, es muy importante mantener el enfoque en lo que quieres ser como marca. Además, no puedes dejar que los factores a corto plazo afecten a tus objetivos a largo plazo, eso es muy importante para seguir prosperando.

P: Entonces, ¿los planes a cinco años tienen sentido?

R: Sí, es muy importante tener una visión de a dónde quieres que vaya tu negocio y para conseguirlo hacen falta planes de tres a cinco años, ¡incluso más largos! Lo que hay que hacer es ser muy claro con la ruta que quieres seguir para alcanzar tus objetivos. Los planes que finalmente se sigan probablemente sean diferentes a los pensados en un primer momento porque el entorno es volátil, pero si estás centrado en tu ruta (por ejemplo siguiendo el número de aperturas planificado, llevando a cabo tu misión o cumpliendo tu agenda sostenible...) los planes a largo plazo pueden ser beneficiosos. En Primark hemos trabajado duro para marcar la hoja de ruta de los próximos años y tenemos un plan hasta 2030, lo que nos ayuda a focalizar las ambiciones que queremos alcanzar. Así que sí, lo veo imprescindible.

P: ¿Cuánto hay que coger del pasado para planificar el futuro?

R: Hay que coger todo. Una de nuestras fortalezas en Primark es no perder los fundamentos principales de la empresa: queremos mantener unas tiendas competentes y completas, una buena experiencia de compra en tienda y una política de costes bajos, la ruta que ha seguido Primark desde su fundación en 1969. Sin embargo, lo que es importante es no ser conformista e intentar ser el mejor todo el tiempo, por lo que hay que seguir ampliando y mejorando la oferta de productos, incorporar innovación, tecnología, hacer nuevas colaboraciones disruptivas, mejorar el desarrollo del producto y buscar nuevas ideas y diseños. Hay que mirarse a uno mismo para poder avanzar; coger esa cosa histórica que te convirtió en negocio y asegurarte de que a partir de ahí evolucionas y no dejas de mirar hacia delante. En nuestro caso hemos hecho recientemente una campaña con Paula Echevarría: es importante fijarse en la gente relevante de los mercados en los que operas e intentar encontrar personas que compartan tu filosofía para poder lanzar nuevas colaboraciones.

“Hay que mantener el enfoque en lo que quieres ser como marca”

P: La moda, donde la creatividad está implícita, ¿se gestiona diferente, por ejemplo, que la alimentación?

R: Si mira nuestro negocio y nuestro volumen, se puede decir que en Primark tenemos muchas similitudes con la alimentación. Sin embargo, la mitad de nuestros productos que se pueden calificar como básicos (camisetas sencillas, pantalones o ropa interior) son productos que no se venden con el mismo comportamiento que la alimentación porque no están siempre en stock o disponibles. Pese a las posibles similitudes, la mayor diferencia que la moda tiene con la alimentación es que nuestro sector está cambiando constantemente y requiere aplicar la innovación Me atrevería a decir que la moda es más rápida que la alimentación.

P: ¿Hasta dónde debe llegar la gestión del líder de una empresa de moda?

R: Lo que verdaderamente importa es que cualquier líder, en todos los niveles de gestión dentro de la empresa, esté constantemente comunicándose con las personas con las que trabaja. Es importante que los empleados sepan hacia dónde se dirige la empresa y cuáles son las prioridades, hasta los puestos más bajos. Algunos de los objetivos no van a cambiar nunca, pero para poder centrarnos en intentar ser los mejores, los empleados tienen qué saber cuáles son las metas que se quieren alcanzar. Escuchar también es muy importante, dar dirección y guiar a los grupos. Para eso, es clave salir fuera, ir a otros mercados en los que opera tu empresa, estar en las tiendas o escuchar a tus compañeros, así es como se entiende qué es lo que verdaderamente está pasando en el negocio. Hay que estar en la calle y crear una cultura de empresa transparente, así se sortean los retos de manera más fácil y rápida.

P: ¿Qué papel juegan hoy los proveedores?

R: Tengo mucha experiencia como comprador, así empecé en el sector y fue mi primer contacto con la industria. Desde siempre valoraba mucho la relación que tenía con mis proveedores. El contacto con ellos no puede acabar cuando compras porque no podríamos ser un negocio rentable si no tuviéramos una buena cadena de valor. Todos los pasos son importantes, desde los proveedores más cercanos a los primeros pasos de la cadena. En nuestro caso, tenemos una relación fuerte con ellos y nos ayudan a superar los retos del sector, como la sostenibilidad, que sería imposible de alcanzar si no colaboramos de forma conjunta. La relación con los proveedores escala a distintos niveles, les contamos nuestros planes futuros, las aspiraciones que tenemos y lo que esperamos de ellos. Además, les preguntamos qué esperan ellos de nosotros porque creo que es fundamental compartir los valores de la empresa con las terceras partes. Muchos de nuestros proveedores llevan con nosotros entre diez y veinte años, lo que demuestra esto que explico.

“Un buen líder tiene que relacionarse con un equipo talentoso, que sea incluso mejor que él”

P: Europa esta legislando la moda: ¿cómo cambia el management en un sector regulado?

R: Vendrá mucha legislación y eso significa que tenemos que ser capaces de adaptarnos y tener los recursos necesarios para hacerlo. Será un momento complicado, pero desde Primark abrazamos la legislación porque creemos que se necesita hacer un progreso sostenible desde el negocio de la moda. Todos los avances, en todos los niveles, que se puedan hacer en materia de sostenibilidad serán buenos. Los retos a los que nos enfrentamos ahora, no son exclusivamente para nosotros, sino para toda la industria. Agradecemos haber empezado a aterrizar los cambios sostenibles en nuestro negocio hace tiempo, antes del aviso de la regulación europea; así podemos decir que somos de los más preparados del sector para hacer frente a la normativa que empezará a materializarse en los próximos ejercicios. Desde Primark, tenemos la división Primark Cares, encargada de la sostenibilidad y de que se cumplan nuestros objetivos para llevar a cabo todos los cambios.

P: ¿Cómo es su equipo ideal?

R: Cualquier buen líder tiene que relacionarse con un equipo talentoso, que sea incluso mejor que él, ese es el primer paso. No hay que asustarse de contratar a gente brillante, pero cuando los empleas tienes que escucharlos y establecer una buena relación con ellos para aceptar sus consejos. Eso no significa estar siempre en una situación cómoda, porque tu equipo debe proponerte retos, empujarte y ayudarte constantemente a mejorar y viceversa, sino será imposible cambiar a mejor. Creo que el equipo ideal es uno muy abierto y honesto, en el que se hable con libertad los unos con los otros sobre las oportunidades y los riesgos. También necesitas inspirarte y coger estímulos diversos de tu equipo, por lo que la diversidad y la igualdad es otro punto muy importante. La diversidad puede venir de muchas maneras, no hablo sólo de fichar a gente de muchas nacionalidades, sino de personas que piensen distinto. Tenemos que asegurarnos de tener personal que viene de distintos entornos con ideas diversas.

El consejero delegado de Primark considera primordial armar un equipo de personas “talentosas”, que reten y cuestionen las decisiones del líder del negocio.

P: ¿Qué tiene en cuenta al leer un CV?

R: En primer lugar, anque es obvio, hay que fijarse en que tenga los estudios relacionados con el puesto al que está aplicando. Una vez visto esto, es importante que el posible trabajador encaje culturalmente con el negocio, que viva los valores con los que comulga la empresa. En nuestro caso valoraríamos la transparencia, las personas que demuestren tener mentes abiertas. Necesitamos personas exigentes, con ambición y ganas de mejorar. En un proceso de selección también se debe tener en cuenta todo lo que la empresa necesita para mejorar el equipo actual y fichar con la idea de sumar talento. Además, como somos una empresa en constante expansión, hay que valorar que la persona quiera crecer dentro de la misma compañía. Si pienso en nuestro equipo, hay una gran cantidad de empleados que empezaron en un área y que han pasado por otras muchas divisiones o incluso por muchos otros países. Necesitamos gente talentosa y con ambición para seguir creciendo que busquen impulsar el negocio desde todas las áreas posibles.

“Vendrá mucha legislación y eso significa que tenemos que ser capaces de adaptarnos y tener los recursos para hacerlo”

P: Un informe del British Fashion Council publicado a finales de 2023 muestra que todavía falta diversidad en el sector. ¿Queda mucho camino por recorrer?

R: No puedo hablar por todo el negocio, pero nosotros tenemos alrededor de 190 nacionalidades trabajando en nuestras oficinas. Si miras nuestra operación y las estructuras de liderazgo se ve que las personas provienen de muchos entornos distintos, de diferentes continentes y tienen distinta ideología. Los consumidores base, asiduos a comprar en tiendas de Primark, no se pueden aglutinar en un tipo específico porque son realmente diversos. Así que por nuestra parte hay intención de representar a toda la población. Sabemos que la diversidad viene de distintas formas, pero estamos haciendo un progreso increíble, por ejemplo lanzando campañas donde se intenta mostrar la diversidad de cuerpos o de etnias. Recientemente hemos lanzado una campaña de moda íntima para poner en defensa los distintos cuerpos, con distintas modelos (altura, peso y color de piel). El objetivo de estas campañas es que el consumidor pueda verse reflejado con las personas que anuncian las prendas de Primark.

P: Entonces ¿cómo se puede mejorar en términos de diversidad?

R: Queremos y debemos seguir mejorando. Ahora tenemos una red de grupos específicos para tratar y debatir temas relacionados con la sostenibilidad y contamos con una división de trabajo exclusiva para Diversidad, Equidad, Inclusión y Pertenencia (DEI por sus siglas en inglés). No queremos quedar bien en la foto, sino representar a nuestros consumidores y ayudar a que el negocio de la moda evolucione.

P: El ESG conduce hacia la transparencia. ¿Cómo serán las empresas de moda en el futuro en este sentido?

R: Serán mejor de lo que son ahora. De momento hay muy buen trabajo en camino, en Primark y en la industria a escala general. Creo que mirando al futuro, la tecnología tendrá un papel muy importante. Si miro a la relación que tenemos con empresas especializadas en sostenibilidad, como las españolas Recovo o Jeanologia, veo que hay avances fantásticos en el negocio, relacionados con el uso de la tecnología. La clave es automatizar procesos y poder llegar a ser completamente circulares en los próximos años. Las empresas de moda deberán apostar por las colaboraciones con agentes especializados, que es lo que hará que el negocio sea rentable, lo veo ahora en nuestro trabajo conjunto con estas dos empresas españolas. El objetivo de nuestro negocio es trabajar de manera conjunta para dar el mejor producto a nuestros consumidores. Durante los próximos años veremos una revolución tremenda, pero relacionada siempre con el uso de nuevas tecologías. Se empezarán a implementar nuevas herramientas, todas ellas necesarias para alcanzar el cambio sostenible.