Sofía Medem: “Las empresas que están en modo de subsistencia tienen muy complicado competir”

Sofía Medem llegó a ser socia de EY antes de montar su propia consultoría al margen de las big four. La ejecutiva lidera Connecting Visions, que se define como el broker de la consultoría: conecta a empresas con los profesionales adecuados para emprender un proyecto, y se apoya en equipo en plantilla para liderarlos. De la mano de ejecutivos del sector, como Javier Lapeña, cofundador de Dolores Promesas, Medem quiere llegar a las pymes del retail que, considera, van todavía por detrás en digitalización.

Pregunta: El sector retail está formado en su mayoría por pymes familiares. ¿Demandan grandes proyectos de transformación?

S.M.:Estas empresas se tienen que digitalizar y poner al cliente en el centro, y mi impresión del sector retail es que está bastante retrasado en conceptos que son absolutamente claves, como tener una omnicanalidad real.

Javier Lapeña (J. L.): Quizá uno de los mayores problemas en ese tipo de compañías esta bastante denigrado el término consultoría. Hacerles entender que es la digitalización, qué se consigue. Hay mucho margen de mejora.

P.: Con todos los desafíos pendientes, ¿se va a agrandar la distancia entre pymes y grandes compañías?

S.M.: Por debajo de un determinado nivel, sí. Hay un determinado nivel de compañías que están en modo de subsistencia. Y si estas en ese formato es muy complicado competir, porque no puedes dedicar tiempo ni inversión en proyectos de transformación. Para eso tienes que tener un determinado nivel de ebitda y unos ritmos de crecimiento. La buena noticia es que para las medianas sí hay oportunidades, porque la inversión no es tan grande.

J.L.:El mayor problema en el sector es el cambio de mentalidad: las empresas nunca paran a preguntarse para qué. Una marca pequeña que factura dos millones de euros puede subsistir, pero sólo si aporta.

“Está habiendo un cambio cultural brutal en lo que quieren las personas, cómo hay que dirigirles y sus formas de trabajar”

P.: ¿Qué se valora hoy más en una cuenta de resultados? ¿Un buen ebitda o un crecimiento muy rápido apoyado en rondas?

S.M.:El mercado se volvió loco con las rondas. Me han llegado a decir que era mejor que la empresa perdiera más dinero, porque supuestamente cuanto más pierdas más potencial de crecimiento tienes. ¿Dónde está el sentido común? Las crisis, al final, vuelven a poner todo en su sitio. Los negocios van de ganar dinero, y todo en la vida es un equilibrio.

J. L.:Esa necesidad que había de crecer y abrir sin parar a pensar si era rentable… Lo importante es tener un plan: si los tres primeros años van de dar ebitdas negativos e invertir en capex, pero está vigilado y tienes la financiación, genial, pero que no haya descontrol.

P.: ¿Cuáles son hoy los proyectos que más buscan las empresas?

S.M.:El número 1 es el que tiene que ver con experiencia de cliente, especialmente en personalización. También los que tienen que ver con digitalización en general y omnicanalidad en particular, además de sostenibilidad y gestión de talento. Está habiendo un cambio cultural brutal en lo que quieren las personas, cómo hay que dirigirles y sus formas de trabajar.

P.: ¿Cuál es la fórmula buena?

S. M.:Más fluido y flexible en general, y eso afecta a diferentes ámbitos: por un lado, el teletrabajo, tenemos que estar abiertos a entender que no podemos estar vigilando todo el día en la oficina si la gente trabaja o no. Eso implica, al final, empoderar a la gente. Hay que tener grandes objetivos, y a su vez un desglose para cada departamento o equipo. Es una manera de alinear a los equipos. Además, si la empresa tiene una buena analítica de datos, eso permite que haya meritocracia. Vamos a compañías muy orientadas a objetivos, donde la gente se junta a trabajar por proyectos con un objetivo en común. Si esa persona está en nómina o freelance es sólo una derivada: la pregunta es cuál es el resultado que buscas conseguir.

P.: ¿Trabajar por objetivos cuantitativos no puede frenar la innovación?

S.M.: Todas las compañías deberían pensar en el nivel de innovación que necesitan. Suele funcionar la regla 80-20: por ejemplo: dos objetivos más enfocados a negocio y uno a sorprender o innovar.