Toni Ruiz (Mango): “Es un momento para trabajar más, diferente y mejor”

Toni Ruiz habla de la crisis, la inflación o las rupturas en la supply chain con la tranquilidad de alguien que tuvo que hacer frente a la pandemia del Covid-19 cuando acababa de ser nombrado consejero delegado y con la prudencia del ejecutivo que nunca ha podido sacar demasiado pecho de los frutos de su plan estratégico: el primer año, porque estalló la pandemia; el segundo, porque comenzó la guerra en Ucrania. Pese a todo, el directivo se mantiene optimista y asegura que Mango, y el sector en su conjunto, tienen todavía margen para crecer, aunque reconoce que hacerlo ahora requerirá “trabajar más, trabajar mejor y trabajar diferente”. “Hay que ilusionar al consumidor; depende mucho más de nosotros hacerlo bien”, sentencia.

 

 

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Se acabó la fiesta

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P.: ¿Han preparado ya un plan para un posible cambio de escenario?

 

R.: Hace ya algunos meses que nos van diciendo que esto va a cambiar, así que es algo que llevamos trabajando un tiempo. No sólo un plan, sino distintos escenarios, que van, por un lado, en la línea de animar comercialmente, y por otro, de ajustarnos a un escenario de reducción de costes, de revisarlo todo. Es absolutamente necesario. Aún así, una de las características del momento que estamos viviendo es la volatilidad. Nadie aún hoy es capaz de entender ni la intensidad ni la duración del periodo al que nos enfrentamos. Oyes cada día el diagnóstico de gente súper experta y es de lo más variado. Lo más importante es entender qué cosas han venido para quedarse, sin perder de vista nuestra estrategia de luces largas.

 

 

P.: ¿Cuál es la estrategia a largo plazo?

 

R.: Estamos reforzando nuestro posicionamiento diferenciado. Siempre hemos sido una compañía focalizada en el producto, la creatividad, la innovación, el diseño… Y hemos tenido un ecosistema de distribución propio. Y esto es lo que estamos trabajando: mejorando cada día más la oferta comercial y el producto. También estamos con un plan de expansión en términos de países que es buenísimo. Nos alegra ver que las tiendas vuelven a estar llenas de gente. También hemos lanzado nuevos negocios. Estas son las luces de fondo y de estrategia. Hay que tener claro hacia dónde vamos y luego ir viendo cómo nos va a tocar irnos adaptando con distintos escenarios.

 

 

P.: ¿Cuándo hay que activar la palanca de ajustar costes?

 

R.: Desde ya. Hay que trabajar de manera distinta, y estar algo más enfocado en lo que es importante para el cliente. En este nuevo cambio de paradigma, las empresas tenemos que prepararnos, adaptarnos a un escenario seguramente menos optimista, y luego comercialmente estar empujando al máximo. Como pasa en todas las familias, nos toca ajustarnos un poco.

 

 

El consejero delegado de Mango defiende que la compañía está lejos de tocar techo. “Este año conseguiremos la mayor facturación de la historia”, anticipa.

 

 

P.: Si viene una crisis, mercados como China ya han dejado de ser promesa para la moda… ¿Puede seguir creciendo el sector?

 

R.: Sin duda. Una cosa es que hay una tendencia de fondo mundial, más en Occidente, sobre el decrecimiento como una opción vinculada a la sostenibilidad del planeta. Pero nosotros estamos creciendo. De hecho, en el primer semestre hemos aumentado ventas casi un 25%, y eso significa que hay mucho margen para continuar creciendo. El mundo es muy grande, y como Mango tenemos unas oportunidades muy interesantes. En España, nuestro principal país, nuestra cuota está alrededor del 3% y tenemos aún muchas ciudades en las que no tenemos una presencia física como tocaría como marca. El sector en su conjunto también puede continuar creciendo, sin ninguna duda. Otra cosa es que, como siempre, en las crisis habrá quienes lo hagan mejor o peor, y eso lo iremos viendo. Se trata de reforzar nuestro posicionamiento y continuar cogiendo cuota de mercado.           

 

 

P.: ¿Qué palancas se pueden activar para seguir creciendo?

 

R.: En España, en 2019 estábamos en un 4,6% de gasto sobre el presupuesto familiar, luego bajamos al 3,7% y en 2021 llegamos casi al 3,95%. Es cierto que el consumidor tiene otras alternativas de gasto, pero, al final, la moda es ilusión. Lo que hay que hacer es ilusionar al máximo a nuestra clienta y hacer una propuesta de valor que sea súper atractiva. Ahí queda un recorrido bestial, hay mucho por hacer. El precio es una variable importante, pero todo lo que complementa al valor del producto también. En las anteriores crisis, comoditizamos las prendas, pero esto se trata de emocionar y explicar muy bien tu propuesta de valor en atributos clave, como la calidad.

 

 

P.: ¿Eso significa más valor y menos volumen?

 

R.: Geográficamente, el mundo es muy grande, y hay mercados que se van a seguir desarrollando, donde se siguen vendiendo más unidades que el año anterior. Eso en nuestro caso significa seguir vendiendo muchas prendas, pero haciendo un esfuerzo en la oferta comercial.

 

 

“La política no tiene que influir en las decisiones de las compañías”

 

 

P.: La anterior crisis financiera afloró una crisis estructural en el sector. ¿Qué debilidades están aflorando ahora tras el Covid-19?

 

R.: Tenemos que entender muy bien qué cosas han cambiado respecto a la anterior crisis, qué cosas han llegado para quedarse… Esto es fundamental. Hay diferencias importantes. Así como en la anterior crisis lo que vimos fue un desplazamiento del gasto hacia otras categorías, la respuesta del sector fue la promoción, el precio y la comoditización. Ahora ha cambiado, hay elementos que son bastante distintos. Durante el último año hubo el crash de la cadena de suministro. Ahora no tenemos las tensiones del año pasado, pero todos los asuntos vinculados a la desglobalización han tomado más importancia. El mundo lleva muchísimos años en la globalización y ahora hay un signo de interrogación importante. Lo veo en otros sectores: en la automoción para asegurarse el suministro están volviendo a integrarse verticalmente, porque si tienes un solo proveedor y te da problemas, te quedas sin producto. No sé con qué intensidad llegará, pero las compañías tenemos que buscar otras fuentes de suministro para ser más flexibles, aunque no siempre es fácil. Otro punto que también es distinto es la geopolítica. Los riesgos país son hoy es una realidad, lo vimos en Rusia de un día para otro. Y el riesgo es que cuando la política se vuelve tan emocional y domina sobre otros aspectos es muy difícil para las compañías adaptarse. Otro asunto que está sobre la mesa es la sostenibilidad, que ha venido para quedarse. Ya no hay vuelta atrás, es un camino a recorrer. El encarecimiento de costes y la inflación es otro asunto que no se va a solventar en el cortísimo plazo y que hará que las empresas se replanteen muchísimas cosas. Lo que tendremos que ver es cómo esto afecta al consumidor, a la capacidad de comprar. Así que hay pautas que son un poco distintas, y algunas de ellas, por primera vez en la historia, son retos más de sector y globales que seguramente deberían ir acompañados de mucho más trabajo de colaboración. Si la dependencia de China del sector ha sido crítica, no es tan evidente que haya alternativas rápidas y buenas que puedan construir cada una de las compañías. Si la sostenibilidad ha llegado para quedarse y es importante, seguramente todos tenemos que dar un paso en entender cómo ayudamos a muchos proveedores a dar ese salto. La cadena de suministro, la geopolítica, la desglobalización, la inflación… Son asuntos que hay que ver con luces largas y algunos los tenemos que abordar a escala sectorial.

 

 

P.: Muchos de estos retos tienen que ver con ser una empresa global. ¿Es una debilidad?

 

R.: No. Al final, la internacionalización es un proceso que lleva años en marcha: en Mango comenzó en 1992 y ahora estamos en más de 110 países. Es un reto, pero no me imagino tampoco de un día para otro grandes cambios en la geopolítica, aunque tenemos que tenerlo muy presente. Veremos.

 

 

P.: Mencionaba que el sector del automóvil está integrándose verticalmente. ¿Es algo que contemplen en Mango?

 

R.: No es nuestro caso, tenemos que concentrarnos en lo que sabemos hacer. Pero saliendo de la crisis hemos entendido que los ecosistemas de las compañías hacen que seas más o menos fuerte. Hay que tener mirada a medio-largo plazo. Los retos que tenemos hoy no pasan por comprar de forma más eficiente o más barata. La sostenibilidad es un reto que hay que construir con la cadena de suministro y de manera global.

 

 

¿Y la bolsa?Puede que sea la pregunta que más veces le hayan hecho a Toni Ruiz a lo largo de su trayectoria en Mango: ¿está una salida a bolsa sobre la mesa? La respuesta continúa siendo la misma: “No. Tener un único accionista que está mirando al medio plazo, que cree en la compañía, es un lujo”.

 

 

P.: ¿Eso significa producir más cerca de los lugares de consumo?

 

R.: Lo tenemos que ir analizando en cada caso. No sé si la geopolítica va a hacer que haya distintos bloques. Durante la pandemia nos hemos acercado mucho, pero la cercanía no ha tenido tampoco la capacidad de atender a todo el mundo. Seguramente habrá una parte que estará cerca de la demanda, pero habrá que ir viendo cómo evolucionan los distintos polos.

 

 

P.: ¿Es sostenible el sistema moda si aumentan las barreras comerciales?

 

R.: Es complicado, es un reto. Al final, Asia y China habían representado un área muy importante. Cambiar eso después de tantos años no es evidente. Va a ser el gran reto: cómo a la vez que ganamos flexibilidad en el corto somos capaces de entender la evolución hacia dónde va, y eso lo tenemos que hacer entre todos. No es evidente que cada uno sea capaz de desarrollar zonas nuevas por sí mismo… Es un súper reto.

 

 

P.: Fueron de los primeros en salir de Rusia. ¿En qué circunstancias la política tiene que llevar a una empresa a descartar un mercado?

 

R.: Nosotros trabajamos para los clientes. No salimos de Rusia por la política, sino para garantizar la seguridad de nuestros empleados y de nuestros socios. La política no tiene que, en ningún caso, influir en las decisiones de las compañías. Estamos en 110 países con realidades muy distintas, y a nosotros lo que nos interesa sobre todo es tener una propuesta para nuestra clienta y hacerla realidad. La política intentamos que nos influya lo menos posible.

 

 

P.: Dice que hay que apelar a la ilusión, pero, en un mundo más empobrecido, ¿cómo se convence al consumidor de gastar en moda?

 

R.: Es cierto, es una realidad: el poder adquisitivo de la gran mayoría de consumidores va a bajar mucho. Y habrá muchísima gente que van a tener graves problemas económicos. Pero todos tenemos un posicionamiento, una propuesta de valor, y de lo que se trata es de reforzar eso. Y lo digo desde el optimismo no sólo de la historia reciente de Mango, sino de la realidad de los datos de nuestra venta hoy, de nuestros planes de expansión… Lo que está pasando nos refuerza el hecho de que esta ilusión que queremos trasladar está dando frutos. Que será más complicado, que habrá que ser más atrevido y habrá que hacer las cosas mejor, seguro. Este nuevo cambio de paradigma, al menos a mí, me va a suponer trabajar más, trabajar mejor y trabajar distinto. La situación no es fácil, pero la tenemos que ir leyendo y desde el realismo, con cierto optimismo, y sabiendo que, como todos, tendremos que adaptarnos y entenderlo, pero yo estoy confiado.

 

 

“La situación no es fácil, pero la tenemos que ir leyendo y desde el realismo, con cierto optimismo”

 

 

P.: ¿La subida de precios se va a revertir?

 

R.: No tengo ni idea. Lo que veo es que tanto para la Fed como para el BCE la inflación es el gran enemigo. Parece que no hay más remedio, hay que ir enfriando la economía para que la inflación baje. Me gustaría pensar que lo haremos con la moderación y prudencia que hace que no cargarnos todo de golpe, pero lo iremos viendo. También es cierto que ha llegado en un momento en que había unos niveles de empleo muy buenos. Y veo que cuando, saliendo de la pandemia, ofreces cosas que son interesantes, que emocionan, funcionan, pero hay que esforzarse mucho más.

 

 

P.: Pero el efecto champán se va agotando.

 

R.: Sí, pero yo creo que queda una mentalidad. Lo vimos en abril, mayo… Cuando volvimos a cierta normalidad sin mascarilla, la gente no quería comprase cosas básicas: quería vestidos, color… Estas ganas no se van a perder, independientemente de que puedes tener más o menos ajustes en el consumo, porque la gente tiene ganas de vivir, de salir... Depende mucho más de nosotros hacerlo bien: que el producto sea chulo, que sea súper eficiente en las operaciones, que en la tienda encuentres lo que toca… Veo también otra cosa distinta: durante el Covid-19,  algunas compañías han estado mejor de lo que se esperaba. Lo que no tengo claro es si en este cambio de ciclo puede haber algo más de tensión en algunos modelos. Otro cambio que hemos visto bastante sustancial es la parte de los operadores puros online. Ha habido un cambio de paradigma: hemos pasado de fomentar este crecimiento como pilar para la inversión, a exijir una rentabilidad. Esto va a obligar a replantear ciertas cosas.

 

 

P.: Muchos operadores puros online han empezado a cobrar por envíos y devoluciones ¿Se lo han planteado?

 

R.: No, de momento estamos atentos a lo que va haciendo el sector, pero no hemos dado un paso en ningún sentido. Lo importante es entender bien qué cambia y qué no. Por la pandemia y el cierre de tiendas, hubo un boom bestial del online que hizo ganar algunos años a la tendencia normal, pero la tendencia de fondo del online era continuar creciendo. Igual que ocurrió con el Apocalipsis Retail: parecía que se acababa el mundo, pero si ibas al detalle veías que sobraban metros cuadrados, que había centros comerciales aburridos… Ya se veía que había que hacer un cierto reajuste. Ahora parece que el online se agota, pero nuestro rol es detectar esta tendencia de fondo. Porque, como siempre, ir un paso por delante es perfecto, ir tres es fatal e ir tres por detrás es malísimo.

 

 

Toni Ruiz recibe a Modaes en el despacho de Isak Andic, dueño de la compañía y uno de los mayores coleccionistas de arte de España. En las paredes del espacio, en Palau Solità i Plegamans (Barcelona), cuelgan obras de artistas como Manolo Millares, Jaume Plensa y José Guerrero.

 

 

P.: ¿Se tiene que acabar la fiesta de envíos y devoluciones gratuitas?

 

R.: Sí. Cuando hablamos de sostenibilidad, además de ser un reto de sector, es algo más holístico que involucra al consumidor, las empresas, la sociedad…  Las grandes empresas tenemos el reto de ir haciendo pedagogía. No sé cuán sostenible es que todo el mundo quiera tener en su casa en poquísimo tiempo todo lo que quiere en el mundo.

 

 

P.: ¿En moda hay margen para más subidas de precios?

 

R.: Como sector, la moda es deflacionista desde hace muchísimos años. Ahora, hemos visto subidas sustanciales en algunas compañías, pero nosotros no hemos hecho una subida lineal. Es cierto que las tensiones inflacionistas seguramente harán que los costes sean superiores y que tengamos que ir retocando ciertos precios, pero no subidas generales.

 

 

P.: Inditex y Tendam están subiendo posicionamiento. ¿Es posible?

 

R.: No me gusta hablar de la competencia, pero en Mango tenemos una propuesta de valor muy diferenciada, y esto nos ha permitido hacer esta mejora global en la prenda, en el estilo y en la calidad. En eso estamos. No es un cambio para nada de posicionamiento, sino ir mejorando lo que sabemos hacer con las exigencias nuevas en todos los sentidos, y en eso estamos.

 

 

P.: ¿Se puede tener personalidad y ser para todos?

 

R.: No somos para todos. Nuestra propuesta de valor está muy encaminada a un tipo de clienta, no es para todo el mundo. Nuestra clienta no es única, pero es global. Ahí tenemos aún un campo de recorrido muy grande.

 

 

“Nuestra propuesta de valor está muy encaminada a un tipo de clienta, no es para todo el mundo”

 

 

P.: ¿Hay que tener una estrategia de decrecimiento?

 

R.: No, para nada. Nosotros estamos en una fase de crecimiento. Este año crecemos en ventas y nuestra perspectiva es seguir abriendo tiendas. Hemos reforzado nuestra presencia en Estados Unidos, hemos desarrollado Canadá, India… Y nuestra propuesta de valor está siendo súper bien acogida. Eso no quita que tenemos que hacer un esfuerzo por la huella que dejamos, una cosa no está reñida con la otra.

 

 

P.: La Comisión Europea quiere acabar con la moda rápida. ¿Les da miedo?

 

R.: No, para nada. Es fenomenal que haga esto la Comisión, y va en la línea de la mayor concienciación de todos los actores. Me parece algo muy bueno. De hecho, esto pondrá las pilas a todo el sector, continuará con la exigencia y nos pondrá a todos más presión. El foco lo ha puesto sobre todo en la sostenibilidad, que no está reñida con el fast fashion. Como empresa tenemos que trabajar mucho en la pedagogía de sostenibilidad… Es uno de los retos distintos con la anterior crisis. El reto es tan enorme que si lo trabajamos entre todos iremos mucho más rápido, y la legislación nos va a ayudar.

 

 

P.: España ha sido líder en la era dominada por el fast fashion. ¿Lo puede ser también en esta nueva etapa?

 

R.: No tengo ninguna duda, porque en el sector ha habido muchos cambios desde que empezaron estas compañías. El nivel de directivos, de equipos a todos los niveles y de empresarios es buenísimo. Se están haciendo muchas cosas que seguramente no explicamos o no llegan al consumidor. Queda mucho por recorrer, pero lo que hacemos no es suficientemente conocido. Hay que ver cómo cambiamos este mindset de que las empresas de moda no estamos concienciadas de la importancia que tiene la sostenibilidad.

 

 

P.: ¿Se ha sido injusto con el sector?

 

R.: No sé si es una cuestión de justicia. Pero el mindset general no está recogiendo bastantes de las cosas que estamos haciendo. Los primeros interesados en cambiar y en entender todo esto somos nosotros. Hace falta explicarlo un poco más. Seguramente no se ha hecho tanto porque el sector no está suficientemente unido o no tiene las representaciones que tienen otros. Ahí perdemos fuerza todos, y es una pena.

 

 

Ruiz asegura que Mango, y el sector en su conjunto, tienen todavía margen para crecer, aunque reconoce que hacerlo ahora requerirá “trabajar más, trabajar mejor y trabajar diferente”. 

 

 

P.: ¿Por qué no crean un lobby?

 

R.: Hay distintos organismos que intentan hacer esa labor, veremos como evolucionan, pero es una pena que el sector no tenga realmente una interlocución y una representación que pueda ir explicando y ayudando en asuntos que son transformadores y globales, y que no dependen de una sola compañía.

 

 

P.: ¿Las empresas son hoy más vulnerables a los problemas reputacionales que hace diez años?

 

R.: Todas las empresas. En moda, tenemos una visibilidad que es buenísima, porque te obliga a ser cada vez más coherente, más transparente. Es cierto que hoy la información fluye de manera mucho más rápida que nunca, y es un reto adicional, pero es bueno. El otro lado es que a veces no hay tiempo ni de explicar las cosas; además, gran parte de la información llega por redes sociales, y distinguir la veracidad es un reto. Pero estar en un sector visible es una suerte, porque tienes un feedback constante si quieres escucharlo. Cada día, millones de personas entran en las tiendas: si cuento una cosa y la realidad es otra, se ve. Y, al mismo tiempo, esto hace que cuando tomas alguna decisión se ve súper rápido.

 

 

P.: ¿Es buen momento para invertir en el sector?

 

R.: No sé cuántos vientos de cola hay, vista la situación, pero no se trata tanto de sectores en la globalidad, sino de oportunidades en determinados segmentos y con determinados equipos gestores. Por supuesto que invertiría en conceptos que emocionen.