Adriana Domínguez: “El juego del ‘premium’ es difícil, y el ‘fast fashion’ no sabe jugar”

Adriana Domínguez tomó las riendas de la compañía que había fundado su padre en el que quizás fuera uno de los momentos más difíciles de su historia. Tras el golpe de la crisis financiera, los números en rojo y con la firma desconectada de las nuevas generaciones, la ejecutiva emprendió un plan de reposicionamiento de la mano de una estricta gestión financiera pilotada por Antonio Puente, consejero delegado. Desde el flagship del grupo en la calle Serrano de Madrid y tras volver a números negros en el último trimestre, la presidenta de Adolfo Domínguez reflexiona sobre marca, sostenibilidad, patronales y por qué es más fácil competir con las lecciones de aciertos y errores de medio siglo de trayectoria.

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Pregunta: Algunos grandes grupos internacionales de moda hablan en sus resultados de una desaceleración. ¿Es así?

Respuesta: Yo puedo hablar desde mi experiencia: en Adolfo Domínguez llevamos seis años dándole la vuelta a la empresa, así que no hemos cogido realmente olas a favor, sino un problema tras otro. Nos hemos acostumbrado a seguir creciendo en alta mar, con tormentas y lo que venga. ¿Una desaceleración ahora? No lo percibimos así, nuestros datos no lo reflejan. Somos conscientes de que en el lujo hay una cierta desaceleración, pero no es nuestra realidad. No creo que nos favorezca pensar que las cosas van a ir mal.

P.: ¿Qué lecciones sacan de la anterior crisis?

R.: La expansión internacional, ir con cuidado y con socios, porque distribuyes el riesgo y al mismo tiempo tienes la oportunidad de crecer. En el producto, también es muy importante la diferenciación, que quizás en aquel momento cuidábamos menos. Teníamos un sonido propio, pero también estábamos más volcados en la comercialidad. El equilibrio de esas dos cosas es delicado y hay que mantenerlo.

P.: ¿La marca es un escudo en tiempos inciertos?

R.: Una marca tiene las dos caras. Por un lado, es mucho más resistente a la inflación, porque se le atribuye un valor que la gente reconoce. En nuestro caso, más que la imagen de marca y el estatus, que también, la gente nos reconoce calidad, durabilidad y uso. Saben que comprarse una prenda nuestra es una inversión porque la vas a usar mucho. Todo eso nos favorece, pero también es cierto que en la crisis de 2007 todo el segmento premium se contrajo; fueron los otros dos segmentos los que triunfaron, el lujo y el fast fashion, así que hay que ir con cuidado.

“Las grandes empresas son hoy mucho mayores y no hay sitio en el sector para las pequeñas”

P.: Ahora las marcas como Mango o Zara están lanzando colecciones más premium, mientras Shein presiona en la parte baja de la pirámide. ¿Les da miedo?

R.: La competencia es inevitable: es cuestión de tiempo que surja una empresa que quiera competir con lo que tú haces bien. Para nosotros, lo bueno de llevar casi cincuenta años en el mercado es que ya has visto muchas de estas rondas, entonces tienes otra resiliencia y sabes que esto no es un desastre: te adaptas. Pero quizá la mejor adaptación es la autenticidad: ser muy tuyo y no estar tan reactivo a lo que hacen los demás. El juego en el que nosotros estamos, que es el premium, dar atributos de lujo como la exclusividad o la calidad a un precio mucho más asequible, es difícil y el fast fashion no lo sabe jugar. Puede aprender, pero no lo sabe jugar. Y hay otro factor que lo decidirá el público, y es que muchas veces el consumidor tiene asignados unos atributos a una marca,y no la deja salirse de ahí. Y eso nos ha pasado a nosotros también. Hemos estado más arriba y más abajo y al final hemos visto lo que nos funciona, que es donde estamos ahora. Así que veremos si, más allá de que lo hagan bien, el consumidor responde.

P.: ¿Se puede enseñar al cliente a pagar más?

R.: Javier Goyeneche, de Ecoalf, siempre dice que la sostenibilidad no es barata. Pretender que vas a tener atributos sostenibles y pagar lo mismo o menos es un poco ciencia ficción. Nosotros intentamos meter dentro del paquete de la sostenibilidad mayor durabilidad, calidad de tejidos, estética, que está pensada para durar en tu armario. Y desde este punto de vista es más fácil que compense, porque no tienes que ir tanto de compras. Es lo que se ha hecho de toda la vida, si es que esto no es nuevo.

P.: Las camisetas blancas y los vaqueros es lo que más dura en los armarios… ¿La moda pensada para durar es más aburrida?

R.: Precisamente lo que intentamos es darle al cliente diseño, arte y, además, la capa de sostenibilidad. Que es lo que nos hace únicos, porque muchas veces la ropa sostenible tiene esos atributos de más aburrido. Al mismo tiempo, más que una regresión a monotejidos, se trata de investigar en métodos de reciclaje para no perder los atributos de los tejidos mezclados, que a todos nos encantan.

“La moda ha tenido una expansión muy fuerte en las últimas décadas: es normal que ahora se estabilice”

P.: Las grandes empresas también están invirtiendo en materias primas alternativas. Si la Unión Europea va a obligar a usarlas a todos, pero sólo las grandes tienen los recursos para asegurarse ese suministro, ¿dónde queda el resto?

R.: Es al contrario. Hay pequeños productores que están haciendo tejidos alternativos, pero que no pueden dar suministro a grandes cadenas. Por tanto, los que no van a tener problema para suministrarse son los pequeños y son los grandes los que tienen que meterse en la dinámica de la producción para poder tener ellos las cantidades que requieren.

P.: Han lanzado un servicio de suscripción, ¿eso no es contradictorio con la moda más lenta? ¿No incita a comprar más?

R.: No necesariamente. La cesta de la compra es la que es, la gente seguirá comprando, por razones particulares de cada uno. Nosotros tenemos un porcentaje de esa cesta, y lo que buscamos es aumentar ese porcentaje.

P.: ¿Entonces la tarta no va a crecer y la forma de crecer es llevarse un trozo más grande de la que hay?

R.: Yo desde luego pienso así, porque me han tocado momentos muy difíciles. La moda ha tenido una expansión muy fuerte en los últimos veinte o treinta años y es normal que se estabilice. Los armarios están muy llenos y lo que tendríamos que cuestionarnos es la calidad de lo que llena esos armarios. Claro que se pueden tener prendas de menos rotación, pero no puede ser que todo un armario se caiga a pedazos después de seis lavados. No sólo es malo para el medioambiente: es una gestión terrible de tu espacio vital. Nuestra ambición es ser una marca de prendas que se ponen todo el tiempo, no de caprichos, que también los hay: pero para eso está el alquiler. En este mismo sentido, otro de los grandes retos que tiene el sector es salir de este calendario promocional tan desaforado, de consumo loco. Nosotros lo estamos itentando a través de la innovación.

“Los armarios están muy llenos y lo que tendríamos que cuestionarnos es la calidad de lo que llena esos armarios”

P.: ¿Qué distingue hoy a Adolfo Domínguez?

R.: Un factor que nos distingue es el tiempo, el legado. Llevamos cincuenta años, y eso quiere decir que hemos depurado la fórmula. Tener éxito de la nada es muy difícil. También diría que coger el volumen necesario para operar eficazmente en el sector es complicado hoy en día. Internet en principio lo pone más fácil, pero es que es un mar en el que todo se pierde y en el que tienes que gastar muchísimo en publicidad para que lo tuyo resalte, con lo que muchas veces no salen las cuentas.

P.: ¿Es más fácil construir una marca cuando hay una familia y un fundador tan visible detrás?

R.: Bueno, yo no conozco otra cosa. Para mí sí resulta más fácil, porque hay verdad. Hay marcas que son grandes storytellers, pero se lo tienen que inventar, es un poco ficción. En nuestro caso hay algo real que contar, y hay una persona detrás con unos valores tanto éticos como estéticos que lo han permeado todo. Yo heredo un legado muy fuerte.

P.: ¿Las marcas tienen que tener propósito?

R.: Es una idea muy bonita, muchas marcas nacen así. Para empresas como la nuestra, que somos anteriores a esa época y tenemos realidades industriales detrás, nuestro propósito es muy concreto: damos mucho empleo a mucha gente y no nos hemos ido de nuestra región. La fábrica, los servicios centrales, la distribución se hace desde Ourense. Y eso, de una forma no frívola, te hace sentir que hay un propósito en lo local. Es muy real para las personas allí. No sólo en cuanto al trabajo, sino a través de la identidad y del orgullo que hay en la ciudad con las empresas que están. También la sensibilidad de nuestro fundador, mi padre, siempre fue muy ecologista en la época, y quizás otro aspecto más único que es que, como marca de autor, creemos en el valor de la belleza, en que tiene la capacidad de inspirar y de transformar. Y eso es muy necesario para ir hacia el futuro.

“Internet en principio lo pone más fácil, pero es que es un mar en el que todo se pierde”

P.: El publicista Toni Segarra dice que las marcas han de tener línea editorial. ¿Está de acuerdo? ¿Hay que posicionarse en todo?

R.: Creo que es una moda que tiene que ver con las redes sociales y con que muchos líderes de empresa publican sus opiniones en redes. Antes, la opinión era algo de periodistas, políticos y pensadores. Creo en representar valores, en lo atemporal, en lo que nos une y no en lo que nos separa. Entonces, no veo que la marca se posicione en temas muy polarizantes.

P.: ¿Pero las marcas tienen que tener una personalidad? ¿Sabría decir si Adolfo Domínguez es más de sushi o de empanada?

R.: Eso es lifestyle. Las marcas de moda lo han hecho siempre, la nuestra también. Lo que pasa es que el lifestyle es una forma de comunicar la marca muy de 2010, ahora estamos en un momento de comunicaciones más activistas. Lo de poner a tus modelos en una cafetería, en un hotel, en un viaje… Eso ha quedado un poco atrás. Estamos en un momento más conceptual, de arte, de ideas y de performance. Y el activismo en el que nosotros estamos es en el de la sostenibilidad.

P.: Dicen que para saber que una marca está bien construida has de imaginarte otro producto suyo. Todo el mundo podría imaginarse un hotel de Nike o de Apple, ¿se puede imaginar usted uno de Adolfo Domínguez?

R.: Sí, lo que pasa es que mi experiencia no es muy buena respecto a esas cosas. La empresa que hemos recogido, la posterior a la crisis financiera, había diversificado mucho. No en hoteles, pero sí habíamos hecho uniformes para hoteles, para Iberia, teníamos ropa infantil, de bodas, de tallas grandes… Habíamos expandido mucho la marca y lo que hizo falta fue volver a concentrarse. Es interesante, pero no con vocación comercial, sino de comunicación.

“Habíamos expandido mucho la marca y lo que hizo falta fue volver a concentrarse”

P.: Ha liderado una transformación, pero al mismo tiempo cotiza en bolsa, que exige examinarse cada trimestre. ¿Alguna vez ha deseado no cotizar?

R.: La verdad es que no. La bursatilización de las empresas es muy útil para trascender el origen familiar que tienen todas las compañías. Las empresas en bolsa se profesionalizan, tienen unas exigencias de transparencia y de métodos de gobernanza que aseguran su durabilidad en el tiempo. Eso a la vez te permite ganar dimensión, que es fundamental cuando naces en un país como España que no tiene el tamaño de mercados como China o Estados Unidos. Así que estoy muy a favor y no lo sufro nada, porque me doy cuenta de las ventajas. Aunque claro que es exigente.

P.: ¿Que la moda esté compuesta por pymes y empresas familiares es una debilidad como sector?

R.: De las 20.000 empresas que hay en el sector en España, el 98% son pymes. Y nosotros, que no somos muy grandes, contamos con una gran empresa de ese estándar, con lo cual hay una atomización que no ha favorecido al sector en el pasado de cara a tener un diálogo con el Gobierno en los momentos en que ha hecho falta. Por eso es muy importante que, por primera vez en su historia, se haya aunado bajo una única interlocución, que es el Observatorio.

P.: El Observatorio no es la única gran asociación que se ha creado en los últimos años. ¿Por qué se produce este movimiento ahora?

R.: Tiene que ver con los fondos NextGen y la legislación que viene en torno a la sostenibilidad. Es un gran reto para la industria y una gran oportunidad, pero en cualquier caso habrá una transformación, y el sector entero se ha dado cuenta de que va a tener que cambiar. Las empresas, y en particular las pymes, necesitan no sólo ayuda económica, sino conocimiento de qué hay que hacer, cómo y cuándo. Porque para una empresa pequeña es muy difícil tener un remanente económico para consultorías. Ha sido un buen movimiento del sector.

“Las empresas en bolsa se profesionalizan, tienen unas exigencias de transparencia”

P.: ¿Está funcionando el Observatorio?

R.: Por parte del sector sí, tiene todos los órganos funcionando, consultores externos e interlocución con el Gobierno. Aquí lo que falta es que efectivamente se convoque por el lado del Gobierno y puedan circular los fondos, que de momento no ha habido ninguno dedicado al sector.

P.: También hay unión en el ámbito laboral, con la negociación en curso de un convenio que previsiblemente inflacionará los costes laborales en tienda, al menos en las grandes empresas. ¿Puede competir el resto del tejido empresarial?

R.: Cuando las empresas tienen una cierta dimensión, y en el mercado español hay muchas grandes empresas de moda relevantes a escala internacional, es natural que intenten organizarse como mejor les conviene. Nosotros no estamos ahí, nos atenemos a los convenios existentes. Y también es cierto que nunca llueve a gusto de todos. Es decir, están las empresas pequeñas que puede que pierdan competitividad para atraer talento, pero por otro lado está el talento que seguramente prefiere estar mejor remunerado. Lo mejor es que todo esté negociado entre las partes, que haya acuerdo y paz social y laboral.

P.: ¿No se han planteado estar en el Scrap?

R.: De momento no. Estamos en el Observatorio y son vasos comunicantes. Pero el Scrap al final será necesario, si no es el que se ha creado, será otro, pero acabará toda la industria adherida. Es más una cuestión de liderazgo. Ahora mismo empujan unos por un lado y otros por otro.

“Ayuda mucho tener mujeres en puestos de mando para que esto avance más rápido”

P.: ¿Es mejor clusterizar que unir?

R.: Lo óptimo es enemigo de lo bueno. Y si no se puede hacer todos juntos, probablemente es bueno que se siga avanzando de esta forma y ya habrá ocasión en un futuro de aglomerarlo todo, si eso tiene sentido y las partes están cómodas. Además, probablemente es más fácil gestionar grupos más pequeños para avanzar más rápido, y hay mucho que hacer.

P.: Un ámbito en el que hay transformaciones pendientes es la diversidad. ¿Falta todavía en el sector?

R.: La moda en general es una industria con mucha presencia femenina. Por ejemplo, en nuestra empresa es el 83% de la plantilla. La siguiente cuestión es cómo se puede ascender dentro de los rangos de estas empresas. Ayuda mucho tener mujeres en puestos de mando para que esto avance más rápido. En la nuestra hay muchísimas mujeres, desproporcionadamente, y en todos los niveles. Nosotros quizás tenemos que prestar atención a lo contrario... Porque, aunque no estamos acostumbrados, la diversidad es la inclusión del hombre también.

P.: Pero al final las mujeres que vemos en puestos de mando en España, en moda, están vinculadas a la propiedad.

R.: Porque son los comienzos. Me gustaría pensar que las que estamos en esa situación queremos también dar la oportunidad a otras que luego lo harán de otra forma.

“Nosotros somos una empresa más grande con alma de empresa emergente”

P.: ¿Entonces no hacen falta cuotas para que haya más mujeres en puestos de dirección?

R.: Ahí no me meto.

P.: ¿Cuáles son los grandes retos a los que se enfrenta el sector?

El número uno es la sostenibilidad, es muy inmediato. Ahí entra la relación con proveedores, el transporte, el ecodiseño... Para poder hacer ese cambio hay que tener un margen y trabajar mucho qué valor tiene tu marca y el producto para que el cliente acepte el margen. Si vas muy justito, no puedes.

P.: Entonces, ¿el tamaño es más una fortaleza que un lastre?

R.: Hace unos años, hablaba con mi padre sobre las start ups. Nosotros somos una empresa más grande con alma de start up: somos muy ágiles y muy dinámicos. Conozco mucha gente que monta empresas desde cero y la mortalidad de las compañías pequeñas es altísima, mucho más alta que cuando empezamos nosotros.

“La gente se ha acostumbrado a estar muy cómoda gastando todo su dinero en las grandes cadenas”

P.: Porque también hay menos barreras de entrada.

R.: Sí, y también porque las grandes empresas son mucho más grandes y no dejan hueco para propuestas más pequeñas. No tienen el lugar desde el cual tener un sonido y alcanzar el volumen necesario. Sería bonito como sociedad aprender a cuidar nuestro consumo. El consumo es activismo, y cada uno de nosotros tiene poder cada vez que compra. La gente se ha acostumbrado a estar muy cómoda gastando todo su dinero en las grandes cadenas y eso lo que puede producir es mucha pobreza en el centro de las ciudades.

P.: ¿Pero los grandes grupos no hacen más daño a las empresas medianas, como Adolfo Domínguez, que a los pequeños?

R.: Es una cuestión de encontrar su sitio, y para las pequeñas no hay. Para nosotros sí. Es mucho más difícil hoy empezar como lo hicimos nosotros y tener la oportunidad de crecer.