José María Folache: “Como directivo tienes la obligación de no ser imprescindible”

 

 

José María Folache recibe a Modaes.es en su despacho en las oficinas de Grupo Suárez. Es 14 de marzo y nadie sabe todavía, quizás él tampoco, que sólo dos semanas más tarde protagonizaría el relevo más inesperado del retail, con el permiso de Inditex. El 25 de marzo, El Corte Inglés anunció la salida de Víctor del Pozo, hasta entonces consejero delegado, y la creación de una comisión ejecutiva liderada por dos directores generales. Uno de ellos, Folache, que volvía así a la compañía donde ya había trabajado entre 2009 y 2012. En la entrevista, Folache prefiere centrar su discurso en el lujo, la categoría de Suárez, y sólo tiene buenas palabras para El Corte Inglés, a quien augura “un futuro brillantísimo”. 

 

 

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El nuevo desorden mundial de la moda

 

 

 

Pregunta: ¿Qué tiene que hacer un ejecutivo en sus primeros cien días?

 

Respuesta: Comprender el negocio al detalle. Eso le llevará a entender muy bien a esa familia, porqué ha hecho lo que ha hecho, y comprender a los equipos que tiene. Yo he cambiado muchas veces de trabajo y siempre he aprendido. Normalmente, no llego y cambio los equipos, primero los conozco. Y no hay nada más bonito para un directivo que identificar los valores de una persona y darte cuenta de que igual no estaba bien ubicada y hay que tirar para arriba. Te ganas al colaborador de por vida. En los primeros cien días hay que entender muy bien el negocio y bajar al detalle, por muy consejero delegado que seas, porque es la manera de comprender bien y ganarte la confianza del dueño. Y ahí empezará a aceptar que les digas que no. Porque, aunque no hay un dueño de empresa familiar que espere que le digas siempre que sí, porque te suelen pagar un dinero para que aportes, ahí es cuando te habrás ganado la confianza para decirle cosas, porque sabes cómo funciona el negocio.

 

 

P.: En un entorno tan convulso como el actual, ¿se pueden hacer planes a largo plazo?

 

R.: El retail nunca ha sido biotecnología molecular, esa suerte que tengo. Todos hemos hecho planes para tres años que hemos cambiado a los seis meses; lo que como directivo de una empresa familiar se escribe en mármol es el resultado al que vas a llegar. Pero el retail se escribe en la nieve cada mañana. Eso, a los que somos directivos puros de retail, como me considero yo, es lo que nos mantiene vivos. En todas las empresas en las que he estado, a mi teléfono me llegan las ventas dos veces al día. Tengo en la cabeza lo que tengo que vender hoy, y eso te tiene muy al día.

 

 

José María Folache, o Pepe, como le conoce todo el mundo, ha desarrollado el grueso de su carrera en el grupo Carrefour, que dice que fue su gran escuela.

 

 

P.: Así que, al final, ¿esto va de ser comerciante?

 

R.: Sí, esto va de ser tendero. Y ser tendero es darle a tu cliente lo que espera de ti. A mí me gustaría que todos los españoles estuvieran enamorados de la marca para la que trabajo porque les conoce y les da lo que quieren. Eso es ser tendero, y tendero eres tanto vendiendo joyas de 40.000 euros como vendiendo unos magníficos tomates.

 

 

P.: ¿Es una ventaja estar en una empresa familiar, aunque sea con la presión de un fondo?

 

R.: Cuando he estado con fondos siempre han sido minoritarios, así que se han metido siempre por ayudar a avanzar, más que por exigir. La empresa familiar tiene dos cosas muy buenas para un ejecutivo: la primera es la inmediatez de la decisión y acción, porque decides con el que tiene el poder para hacerlo, así que vas muy rápido. Y otra muy importante es que te permite correr todo lo que quieras, porque el fundador, que conoce la marca, es el que pone las líneas rojas.

 

 

P.: ¿Cuándo se ponen esas líneas rojas?

 

R.: Esas líneas son las que te llevan a decir “ojo, que puedes perder la esencia de los valores de la marca en tu afán de correr o diversificar”. Un ejecutivo como yo, criado en el MBA y en una compañía como Carrefour, va mirando muchos palos a tocar y entra en una empresa familiar para empujar. Pero en una empresa familiar, tienes a la vez el ejercicio de la moderación.

 

 

P.: ¿Y eso es bueno?

 

R.: Sí que es bueno, porque puedes empujar con todas tus ganas y tienes un partner, que es el dueño, que te marca las líneas y te explica el porqué de una manera directa, desde los valores de la empresa, de la marca y de la historia del negocio.

 

 

“Los años de grandes tráficos se van a terminar, yo estimo una caída de entre el 10% y el 15%”

 

 

P.: ¿Como se gestiona el relevo una vez que se va?

 

R.: Eso lo aprendí en mi gran escuela, Carrefour, donde estuve 22 años: tienes una obligación de no ser imprescindible. Tienes que identificar lo más rápidamente posible la persona que te pueda sustituir si un día te echan, te vas o faltas. Yo siempre que he estado en un sitio he intentado identificar eso, igual que siempre he dicho, en todas las compañías familiares en las que he estado, que yo haya venido es una anomalía: la compañía tendría que tener alguien dentro que hubiese cogido mi puesto. Hay que construir estructuras para que eso sea así.

 

 

P.: Pero siempre se ha visto como algo bueno cuando una compañía incorpora a un directivo externo.

 

R.: ¿Cuándo profesionaliza? Sí, pero puedes profesionalizar no con gente de fuera, sino con gente de dentro. Así que lo que intento es vertebrar las compañías a donde voy, a la altura de los medios de esa compañía. La empresa familiar tiene un proceso que le llaman profesionalización con el que entramos gente de fuera. Eso está muy bien, pero realmente no está profesionalizado hasta que a los que llegan de fuera se les escucha y empiezan a dirigir. Luego hay un paso que es la profesionalización del capital, que es cuando llegan los private equities. Y después hay una etapa en la que las familias suelen quedarse en un hólding y controlan la compañía, pero ya no están en el día a día. Yo normalmente entro en la etapa en la que viene bien alguien para escucharle y que aporte. A veces, cuando me he ido, ya estábamos en la segunda etapa o en la tercera, pero siempre he entrado en esa en la que les ayuda a aportar, pero con ese contacto directo para entender, que es fundamental, y ayudarles, si llega el momento, a vender al private equity y avanzar en esa profesionalización.

 

 

P.: ¿Ha faltado este proceso en la moda española?

 

R.: No, hemos avanzado mucho en ese proceso en España. Nuestro gran ejemplo se llama Inditex. Me parece justo y legítimo que don Amancio Ortega quiera tener a su hija en la empresa, pero sacó la compañía a bolsa con un efecto magnífico y es una compañía en la que son todos muy buenos profesionales. Le invito a analizar las empresas del Cac40 o del EuroStoxx, o su equivalente estadounidense. Probablemente, en las quince primeras de cada uno de los listados hay una familia de referencia dentro. Puedes tener un consejero delegado externo, pero las empresas muy grandes suelen ser muy familiares.

 

 

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, Folache dice de sí mismo que es un ejecutivo “criado en Iese”, donde estudió un MBA.

 

 

P.: Entonces, ¿El Corte Inglés lo ha hecho bien?

 

R.: Yo creo que El Corte Inglés es una compañía con un futuro brillantísimo. Probablemente, don Isidoro Álvarez tuvo que haber afrontado un cambio generacional y en la dirección antes, pero Marta y Cristina Álvarez están haciendo un liderazgo que tiene una compensación magnífica. Ves a las accionistas implicadas, pero también a la gente externa, que no es de la familia. Y ahora están afrontando incluso entradas de capital y una salida a bolsa. Además, con las mejores ubicaciones de España.

 

 

P.: Y con muchas ubicaciones que no son tan buenas…

 

R.: Sí, que simplemente tienes que spinoffar, no pasa nada. Si el problema es vender activos… Los puedes vender más baratos o más caros, pero al final ingresas. Me parece que es la única compañía en el mundo que ha comprado a todos sus competidores.

 

 

P.: ¿Eso no es un riesgo, porque te acomodas?

 

R.: Sí, pero vas espabilando. Yo, que he trabajado cuatro años en El Corte Inglés, no me fui porque estuviera preocupado por la permanencia de la compañía o porque no fuera divertidísimo trabajar allí.

 

 

P.: ¿Qué se llevó a la moda de su etapa en Carrefour?

 

R.: La gran distribución me ha enseñado la importancia de los procesos en retail: ahí ya había algoritmos, había gestión de producto para poner con mayor eficiencia el stock en todos sitios… Un hipermercado tiene 450.000 SKU, con un margen de ebitda del 3%. Igual que a mí mi nuevo sector, a partir de El Corte Inglés, me ha enseñado muchísimo la importancia de la marca y la orientación al cliente. Porque en la gran distribución, hasta que llegó el online, la orientación al cliente era simplemente cobrarle muy rápido. Cuando llegó el online yo lancé el primer plan de fidelización de la distribución, que fue el Club Carrefour. Pero quien me ha enseñado el valor de la marca y el contacto con el cliente final fueron mis experiencias en moda y joyería.

 

 

“Todos hemos hecho planes para tres años que hemos cambiado a los seis meses”

 

 

P.: Se dice que los ochenta fue la década del producto; los noventa, la de la marca, y los 2000, la del cliente. ¿Qué toca ahora?

 

R.: Definitivamente toca la década de lo digital, que lo mezcla todo. La digitalización entendida como la posibilidad de acceder y tratar millones de datos te permite conocer mucho mejor al cliente, atenderle muy bien… La experiencia digital puede ser más eficiente y más atractiva que la de la tienda. Yo soy accionista de Mr Wonderful y ese engagement que tiene en las redes no lo consigues en el mundo físico, porque no viene la gente, hay que aprenderlo. Por no hablar de los procesos. Esos contactos las veinticuatro horas del día, siete días a la semana, son el futuro. En Grupo Suárez, le dije a la propiedad que lo habría conseguido el día en que se despertaran por la mañana y entraran en su tienda online con el iPhone con la misma exigencia con la que entran a la tienda de la calle Serrano o de Paseo de Gracia.

 

 

P.: Habla de algoritmos, ¿pero el consumo de moda se puede predecir?

 

R.: En la moda se habla de esta diferencia entre fast fashion y slow fashion. En fast fashion, el algoritmo de predicción en el pedido push ni siquiera Inditex lo ha conseguido todavía, pero veo herramientas cada vez más potentes, con arañas que están mirando en todas las redes para ver qué tipo de color o de fit están usando las influencers en todas sus categorías. La inteligencia artificial te hace tratar más millones de datos de maneras más baratas. Por supuesto, no sustituye la creación única de un tío que se convierte en líder.

 

 

P.: ¿Cuál se impondrá?

 

R.: Es verdad que ahora ese modelo tiene la problemática de que el cliente quiere consumir barato, no quiere las cosas para tirarlas… Cuando miraba a Inditex, estando yo en Carrefour, que vendía el 15% del textil en España, pensaba “este Ortega se ha dado cuenta de que nadie quiere tener un pantalón campana viejo en su armario”. Eso vuelve a ser un valor. Pero la moda se va a enfrentar a problemáticas que tienen que ver con la sostenibilidad y con el cambio de actitudes y valores complejos. La sostenibilidad tiene un impacto en la reputación y, en definitiva, en toda la cadena de valor añadido del retail.

 

 

P.: ¿En qué aspectos?

 

R.: El fenómeno blockchain va a ser importantísimo. Para el lujo no es nuevo, porque la trazabilidad ya es parte de sus valores y de la estrategia de venta. Pero va a ser muy importante y nos lo tenemos que tomar cada vez más en serio. Nos va a llevar también a nuevas formas de vender, como la compraventa de segunda mano, la suscripción. No la compraventa entendida como el compro oro barato, si no un The Real Real. Y nos va a llevar a promesas como transformar la joya cada vez que el cliente quiera. Todo ese tipo de compromisos son una oportunidad magnífica. Hay otro aspecto que es el de las materias primas. La escasez es un fenómeno global, nos vamos a enfrentar a una evolución de materias primas brutal, que hoy por hoy tienen costes mayores, pero que será un reto maravilloso. También el Internet de las Cosas: quizás el anillo que lleva le transmitirá una serie de informaciones, conectado con su iPhone. Con la llegada del iWatch, Apple y Hermès no dudaron un minuto en que podían aliarse.

 

 

En su regreso a El Corte Inglés, José María Folache formará parte de una comisión ejecutiva delegada liderada por Marta Álvarez y codirigida por él y Santiago Bau, ex de Goldman Sachs.

 

 

P.: ¿La moda puede aguantar una etapa de inflación?

 

R.: El lujo vive menos tensionado por el precio, porque la búsqueda de la exclusividad justifica que la oferta sea siempre más baja que la demanda. No ocurre lo mismo en otras compañías de moda, por no hablar del sector de la alimentación. La inflación todavía no ha afectado al consumo, pero le debe quedar muy poco.

 

 

P.: ¿Hasta qué punto afecta a la moda el contexto macroeconómico?

 

R.: La problemática de la inflación a la que nos enfrentamos hoy viene por una problemática de escasez de transporte, que impacta a la moda del entorno del 10% o el 15% en el P&L. Es una partida importante para una compañía del sector. Una subida de precios notable, de un 10%, acaba afectando al consumo, ya sea porque trasladas tu consumo a un producto más barato, ya sea porque compras menos veces. Aunque sí es verdad que nos enfrentamos a una problemática que no viene tanto por una potencial subida de precios sino de valores y ocasión de consumo. Claramente hay una traslación al sportswear cotidiano, que viene porque con el Covid nos hemos dado cuenta de que puedes ir comodísima con ropa de hacer yoga por la calle. Así que ¿por qué tienes que tener cuatro conjuntos para el día? Ahí entra también un asunto de conciencia.

 

 

P.: ¿De verdad existe esa conciencia?

 

R.: Sí. Yo, que soy padre de mujeres de dieciocho años, las veo mucho más conscientes. Son las que me dicen “papá, ya lo tengo, no me hace falta”.

 

 

P.: Pero luego Shein vende camisetas a dos euros.

 

R.: Sí, pero creo que ahí puede haber de nuevo una polarización entre premium y low cost. 

 

 

“Esto va de ser tendero, y ser tendero es darle a tu cliente lo que espera de ti”

 

 

P.: Entonces, Zara tiene que subir.

 

R.: Pienso que sí, pero veremos qué pasa con otras cadenas. Decathlon lleva años siendo líder de venta en ropa en Francia y en España siendo uno de los cinco mayores. En la vuelta al cole, Decathlon se ha llevado las cuatro compras clave ya hace años. Es más complejo el escenario para las compañías premium. Como en todas las crisis, siempre se polariza.

 

 

P.: Al lujo le afecta menos la subida de precios, pero tal y como está el mundo no hay nada que celebrar. ¿Es buen momento para el sector?

 

R.: Sí, el lujo y la joya están ligados a emociones. Y simplemente pensar que has salido vivo, te sirve para celebrar. Eso transciende al uso cotidiano y al consumo. El lujo no se consume, se compra.

 

 

P.: ¿Y a la moda?

 

R.: Antes de 2010, la moda se había convertido en lo más importante en la cesta de la compra. Pero desde 2010 le pasaron en orden la electrónica de consumo y los viajes. ¿Qué está ocurriendo? Los restaurantes están llenos, los aeropuertos, vacíos, y la gente se está yendo a otras categorías porque tiene dinero. Porque no nos olvidemos de que los ciudadanos del mundo, aunque hemos tenido nuestros expedientes de regulación temporal de empleo (Erte) y hemos hecho esfuerzos, también hemos gastado muchísimo menos, por tanto hay más ahorro en España que nunca.

 

 

P.: ¿Cómo se recupera esa cuota?

 

R.: El lujo no creo que haya perdido, y somos un sector que crece más que otros en el retail. La joyería, en concreto, también crece porque va extendiendo su pirámide de población, extendiendo precios; porque las compañías de moda van introduciendo también joyería según su nivel, porque la mujer lleva joyas todo el día y porque ya no es un regalo…

 

 

“Ortega detectó que nadie quiere tener un pantalón campana viejo en su armario: eso vuelve a ser un valor”

 

 

P.: ¿Y la ropa?

 

R.: La ropa la veo con dificultades.

 

 

P.: La pandemia cambió también el mix de canales. ¿Cuál será el definitivo?

 

R.: El Covid-19 ha producido cosas que han llegado para quedarse. La primera son los tráficos. El teletrabajo va a motivar que cambien los tráficos del entorno físico: la gente ya no va a trabajar todos los días cerca del centro comercial donde estaban todas las tiendas, se va a quedar en casa. Y eso nos lleva a que la conversión va a ser más importante. Los años de grandes tráficos se van a terminar.

 

 

P.: ¿En qué medida van a caer?

 

R.: Yo estimo que en torno al 10% o el 15%. Después, para mi sorpresa, leo que en los próximos dos años otra vez van a abrir casi treinta centros comerciales en España. Yo, que vengo de Carrefour y de hacer centros comerciales, no sé dónde se van a abrir para hacer tráficos de calidad. Es verdad que el centro comercial está viviendo una buena transformación, que se está digitalizando, que va desarrollando locomotoras y destinos distintos: ya no son cines ni hipermercados sino centros de belleza; centros como Oasiz, que son casi un parque temático; lockers, con los que se convierten en aliados del entorno online; todos están creando bases de datos de clientes para poder digitalizar la oferta… A todo el sector del real estate le veo muy consciente, pero al final hay que tener un espacio atractivo donde haya tráfico. Así que el tráfico va a impactar, primero, por el teletrabajo y el cambio de hábitos, y segundo, por el auge del canal online.

 

 

P.: ¿Hasta dónde llegará ese auge?

 

R.: Esto está cambiando pavorosamente. Hace cinco años, una compañía de joyería diría que un buen target sería el 10% sobre la facturación. Hoy, no puede aspirar a tener menos del 20%. Igual que hace cinco años decíamos que en moda un 15% estaba muy bien, y hoy sabes que como no tengas un 35% no eres nadie.