Mapa de la moda 2018 (IX): Los grandes de la industria auxiliar

 

Por séptimo año consecutivo, Modaes.es pone en marcha la serie El Mapa de la Moda. Durante doce semanas, El Mapa de la Moda analizará cuáles son los principales operadores del mundo del negocio de la moda y cómo han evolucionado en el último año.

 ¿Quién lidera el negocio del deporte? ¿Y el infantil? ¿Qué grupos han sufrido las mayores caídas? ¿Ha pesado demasiado la divisa? ¿Cómo han impactado los recortes en la red de tiendas?

Segmentado por sectores, El Mapa de la Moda es un documento de consulta para los empresarios, directivos y profesionales del negocio de la moda y de sus sectores auxiliares.

Cada capítulo figurará en Modaes.es como un artículo de análisis, para más tarde pasar a formar parte de un Dossier de consulta disponible en Modaes.es. 

 

 

Movimiento de piezas en el mapa global de la industria auxiliar. Li&Fung, a pesar de estar inmerso en una profunda reestructuración, continúa liderando de manera incontestable esta clasificación manteniendo gran distancia con el resto de operadores. Le sigue en la clasificación WL Gore&Associates, a pesar de que su protagonismo en el negocio de la moda se concentra en el segmento deportivo y outdoor.

 

Swarovski e YKK ocupan la tercera y cuarta posición. Para la ejecución de este ránking sólo se ha tomado en consideración la facturación de su división dirigida a la moda, ya que en ambos casos las empresas cuentan con negocios en otros sectores económicos.

 

Completan este top ten cuatro gigantes chinos: Shenzhou, Weikiao, Crystal y Texhong. Crystal, proveedor de Uniqlo o L Brands, entre otros, se incorpora a esta clasificación tras publicar sus cuentas por primera vez después de salir a bolsa.

 

Como en anteriores ediciones del mapa, quedan fuera del ránking dos de los mayores hiladores del sector, Invista y Hyosung, ante la falta de cifras sobre sus ventas en el negocio textil. Por otro lado, continúan quedando a las puertas de entrar en este selectivo la británica Coats o los gigantes indios Raymond o Arvind.

 

 

Li&Fung: digitalización a marchas forzadas y reestructuración interna

 

El año pasado, Li&Fung puso en marcha un plan hasta 2020 para redefinir el aprovisionamiento del futuro. El grupo trazó entonces una hoja de ruta para dar la vuelta a sus procesos de suministro y adaptarse a un nuevo orden en el negocio de moda basado en la omnicanalidad, la inmediatez y la personalización.

 

En su nuevo plan, Li&Fung incorporará las nuevas tecnologías ya existentes para acentuar la digitalización de los procesos con miras a ganar en velocidad. Según la compañía, en un mundo cada vez más digitalizado, la velocidad es estratégica para cubrir las demandas de las empresas de moda, que han empezado a operar con ciclos de ventas más cortos, pedidos más reducidos y una mayor flexibilidad en los stocks.

 

La mayor transformación que encara el grupo los próximos tres años será la digitalización de toda la cadena de valor, desde el desarrollo de producto, el coste del material y los muestrarios, hasta la producción. En este sentido, el grupo se ha aliado con la empresa estadounidense de robótica Softwear Automation para desarrollar la primera cadena de producción de camisetas totalmente robotizada.

 

Li&Fung también ha ejecutado alianzas estratégicas de este tipo para la producción en 3D, en el desarrollo de nuevos materiales, en diseño y en blockchain. En su intervención en el salón anual de la National Retail Federetion (NRF) en Nueva York, el consejero delegado de la compañía, Spencer Fung, defendió un modelo que, en vez de producir y vender, va en la dirección opuesta, primero vender, luego producir.

 

Para centrarse en esta estrategia, el grupo ha ido simplificando su negocio en los últimos años. En 2014, la compañía realizó un spin off de Global Brands, su negocio de licencias; en 2016, la empresa vendió su negocio de distribución en Asia de consumo y cuidado personal, y en 2017 continuó las desiversiones con la venta de áreas productivas concretas.

 

Li&Fung se ha desprendido del negocio norteamericano de licencias de Global Brands. La venta de esta división, que gestiona las licencias de marcas como Under Armour o Juicy Couture, entre otras, tuvo un importe de 1.380 millones de dólares (1.199 millones de euros).

 

 

 

Gore-tex: nuevos materiales y más ‘athleisure’ para conservar la plata

 

 

 

WL Gore&Associates continúa avanzando en la investigación en torno a materiales impermeables y transpirables para diferentes industrias. La moda continúa siendo uno de sus pilares estratégicos para focalizar su crecimiento. Este año, la empresa ha querido subirse también a la ola del athleisure y acudió a la última edición de la Semana de la Moda de Milán en busca de alianzas más allá del deporte.

 

La estrategia del grupo pasa ahora por continuar explorando en el negocio de la indumentaria, pero más allá del deporte outdoor, donde Gore-tex cuenta con un buen posicionamiento. En este sentido, la empresa busca abrirse paso en productos que no tienen la necesidad de superar condiciones extremas.

 

El primer paso en este sentido fue la colaboración con Asics para una línea de sneakers o con marcas de lujo como Prada. Bajo esta misma estrategia, Gore-Tex amplió también mercado en el ámbito de la decoración y el interiorismo con una alianza con el diseñador de interiores Giovanni Pagnotta. Para abordar este mercado más allá del outdoor, la empresa lanzó a finales del año pasado la nueva enseña Gore-tex Infinium.

 

Por otro lado, WL Gore&Associates ha continuado avanzando en la investigación de nuevos materiales más sostenibles. También a finales de 2017, la compañía lanzó una línea de laminados de nailon y poliéster reciclados en colaboración con marcas como Haglöfs, Norrona y Patagonia. De hecho, la compañía ha acelerado en sostenibilidad, sobre todo después de que Greenpeace denunciara el impacto de las sustancias tóxicas PFC. En la última edición de la feria OutDoor, Gore-tex lanzó sus primeros artículos libres de PFC.

 

En el ámbito corporativo, WL Gore&Associates reordenó su cúpula a principios de 2018, nombrando presidente y consejero delegado a Jason Field, hasta ahora responsable global de ventas y márketing de la división de materiales médicos. Field sustituye en el cargo a Terri Kelly, en la empresa desde hace más de 35 años y que ahora da un paso al lado.

 

 

 

Swarovski: retail e innovación tras el cierre de Lola&Grace

 

Swarovski ha continuado reforzando su negocio internacional con la apertura a finales del año pasado de su primer hub creativo en Dubái, con una superficie de 180 metros cuadrados. Se trata de un espacio en el que fomentar la innovación y el diseño en el sector a través de la organización de cursos de formación, charlas y talleres de aprendizaje en el tallaje de cristales.

 

El grupo austríaco de cristal tallado ha vuelto a concentrarse en su core business después de echar el cierre a Lola&Grace, desistiendo en su intento de competir en el mercado de la joyería accesible.

 

La empresa ha continuado avanzando en su negocio de cristal tallado, que continúa siendo el que genera una mayor cifra de ingresos y ha continuado engordando su red de retail con la puesta en marcha de 200 tiendas más, hasta alcanzar el listón de los 3.000 establecimientos en todo el mundo. En la región Asia Pacífico, Swarovski ha conseguido también la cota del millar de puntos de venta.

 

En cuanto a sus otros dos negocios, Swarovski Optik y Swarovski Tyrolit, en 2017 elevaron su cifra de negocio un 5% y un 5,5%, respectivamente, hasta 147 millones de euros y 670 millones de euros. En total, el grupo creció el año pasado un 4,2% respecto a 2016, hasta 3.360 millones de euros.

 

Por otro lado, la empresa ha llevado a cabo este último año una simplificación global de su estructura, que ha tenido también su impacto en el mercado español, con la salida de tres altos ejecutivos del grupo, Silvia Bernardini, Otto Reisinger y Thibault de Gaulejac, basados en Barcelona. El propósito de todos estos movimientos fue eliminar duplicidades.

 

La empresa puso así punto y final al hub Swarovski Management Barcelona, que fue construyendo entre 2012 y 2014 y que englobaba la actividad para Europa de las dos divisiones de la empresa, Swarovski CGB (orientada al consumidor final) y de Swarovski Professional (para el cliente industrial).

 

 

 

YKK: velocidad y precios bajos para continuar reinando en las cremalleras

 

YKK ha elevado su inversión en la producción de cremalleras para introducir sistemas más eficientes y dar así una respuesta más rápida al mercado. La compañía aceleró en este sentido el año pasado para no perder protagonismo en el sector ante el avance de fabricantes chinos de menor tamaño pero con una rápida capacidad de respuesta.

 

En este sentido, la compañía se marcó como objetivo lanzar líneas nuevas al mercado doce veces al año, en vez de las cuatro veces tradicionales; ampliar el rango de producto, pasando de un sistema de pocos modelos y grandes volúmenes, a otro de muchos modelos de pequeños volúmenes, y por último, bajar precios poniendo el acento en la rapidez más que en la calidad.

 

Con esta transformación, YKK quería cumplir el objetivo marcado en 2013 de llegar a los 10.000 millones de cremalleras vendidas en 2017. No obstante, el año pasado concluyó finalmente concluyó en 7.500 millones de piezas, obligando al grupo a retrasar la meta hasta 2019.

 

En los últimos doce meses, la compañía ha acentuado la inversión en planta para ganar velocidad y eficiencia, con la incorporación de robots, y la definición de un plan para mejorar la eficiencia energética.

 

El año pasado, la compañía destinó la mitad de su inversión del grupo, que cuenta también con una segunda unidad de negocio orientada a la construcción, a las factorías de cremalleras de Asia. Esta inversión se destinó a la expansión de las factorías de Vietnam, India, Bangaldesh y Taiwán.

 

Por otro lado, YKK ha ido siguiendo en los últimos pasos los pasos de Swarovski y ha tendido la mano al consumidor final. A finales de 2017, la compañía se acercó a Inditex con la puesta en marcha de un bar dedicado a la moda en el centro de la ciudad gallega. El establecimiento se llama Trend Café y en él se puede tomar un café o cualquier otra bebida acompañado de vídeos relacionados con la moda. Hace unos años, el grupo ya llevó a cabo una iniciativa similar en el barrio londinense de Shoreditch, con un showroom abierto al público final.

 

 

 

G-III Apparel Group: avanza en moda y se contrae en retail

 

 

La estadounidense GIII-Apparel Group lleva desde 2016 focalizando su estrategia en el desarrollo de sus tres últimas operaciones: la compra de Donna Karan, de la que se marcó el objetivo de situarla en mil millones de dólares, y la entrada en el capital de Karl Lagarfeld, y en extender su negocio de licencias de producción y distribución.

 

En el caso de Donna Karan, la empresa creó el año pasado una empresa conjunta con el fondo de inversión Amlon BV Capital para distribuir en el país las dos marcas del grupo, Donna Karan y DKNY. La sociedad resultante inició operaciones a principios de 2018 con una inversión inicial de 25 millones de dólares.

 

En Karl Lagarfeld, GIII Apparel Group entró en el capital en 2016 tomando una participación del 16%. En este último año, la empresa ha reordenado su cartera de marcas, ha intensificado sus acuerdos con licenciatarios y ha continuado avanzado en el mercado internacional. En este sentido, la compañía ha desembarcado en España de la mano de la distribuidora local Via Emilia.

 

En su negocio de licencias, la empresa ha renovado sus acuerdos con Levi’s y Dockers, así como con National Basketball Association (NBA) y ha ampliado los que tenía con Tommy Hilfiger para todas las líneas de mujer para Estados Unidos y Canadá, y con Calvin Klein, con complementos de piel y artículos de viaje.

 

Por último, la empresa se encuentra también en plena redefinición de su red de retail, donde suma 367 establecimientos, la mayoría de ellos de Wilsons Leather, GH Bass y DKNY. Los planes del grupo pasan por cerrar entre 65 y 70 tiendas durante 2018 y 2019.

En su última presentación de resultados, el presidente del consejo y consejero delgado, Morris Goldfarb, explicó que el pilar de su negocio continúa siendo contar con marcas sólidas en el mercado y un modelo diversificado, tanto en el aprovisionamiento como en la distribución.

 

 

 

Shenzhou: más capacidad al calor del ‘boom’ del deporte en China

 

 

El proveedor de prendas de Nike, Adidas, Uniqlo o Puma ha continuado avanzado en los últimos años gracias al tirón de la moda deportiva. De hecho, el deporte ha pasado de generar el 55,4% de su negocio en 2013 a representar el 66,6% en 2017. Por regiones geográficas, Shenzhou se ha volcado en los últimos cinco años en reforzar su actividad en el mercado local, que aporta ya cerca del 27% de sus ingresos; Europa, con un 22% del total de las ventas, y Estados Unidos, con el 13%.

 

La compañía está inmersa en la construcción de proyectos medioambientales para mejorar la eficiencia energética de sus centros productivos, en introducir tecnología para automatizar procesos y en posicionar sus artículos en un segmento medio-alto para hacer frente al aumento de costes.

 

En el último año, Shenzhou ha reforzado su producción en las fábricas que tiene fuera de China y, en concreto, en la de Vietnam, donde en 2017 ha completado la puesta en marcha de una nueva factoría en el país. Para este año, el grupo chino contempla continuar avanzando en la mejora de la eficiencia de sus factorías, en la renovación de maquinaria e incluso de algunas de las instalaciones para ajustarlas a los nuevos protocolos medioambientales.

 

A medio plazo, el grupo prevé un incremento de la demanda en China, aupada por la mejora del poder adquisitivo de sus ciudadanos, y por la de otras economías en desarrollo, como Vietnam, Camboya y Bangladesh. En cuanto a la producción, el grupo continuará expandiendo su capacidad productiva en el sudeste asiático y, en particular, en países como Vietnam y Camboya.

 

A medio-largo plazo, Shenzhou contempla reducir su plantilla para irla remplazando por tecnología y crear puestos de trabajo más cualificados. De hecho, el centro de innovación del grupo es una institución funcional para promover los proyectos de automatización en los centros de producción.

 

 

 

Lenzing: el ‘rey’ de la viscosa reformula el negocio a golpe de nuevos materiales

 

Lenzing se encuentra en pleno proceso de expansión. El fabricante austriaco de viscosa ejecutó un fuerte plan de reestructuración en 2013 y 2014 (que supuso el despido de cerca de un millar de trabajadores, el cierre de dos fábricas y el cambio de consejero delegado) y, en 2015, definió su plan a futuro, que pasaba por orientar el negocio a la producción de fibras especiales, es decir, nuevos materiales que no fueran la viscosa estándar.

 

En 2017, Lenzing dio los primeros frutos de este plan. En sólo un año, el grupo lanzó al mercado tres nuevos materiales textiles: Refibra, de textiles reciclados; EcoVero, elaborada con procesos circulares, y Tencel Luxe, un filamento continuo para mezclar con seda, lana y cashmere.

 

A raíz de los nuevos lanzamientos y para sentar las bases del nuevo proyecto empresarial, Lenzing ha reordenado este año su abanico de marcas bajo tres paraguas: Tencel, que agrupa las de moda; Veocel, para aplicaciones en artículos higiénicos y de limpieza, y Lenzing, para usos industriales. En el caso concreto del negocio de las marcas orientadas a la moda, la compañía pretende orientarlas también al consumidor como marca ingrediente.

 

La empresa reafirmó su compromiso con la línea seguida hasta ahora ampliando el contrato al actual consejero delegado, Stefan Doboczky, que finalizaba en junio de 2018. Doboczky permanecerá en el cargo al menos hasta 2022. Lenzing también ha continuado invirtiendo en sus fábricas para incrementar su capacidad productiva y ha iniciado la construcción de una nueva factoría en la localidad estadounidense de Mobile y otra en Tailandia, donde también ha puesto en marcha una filial. Por último, el grupo ha puesto en marcha un centro de innovación en Hong Kong para continuar investigando en el desarrollo de nuevas fibras textiles.

 

 

 

Weiqiao Textil: reducción de costes y avances en automatización

 

 

Para el tejedor chino, el ejercicio de 2017 fue crucial para acelerar su transformación. A lo largo del año pasado, Weiqiao Textile encaró un plan estratégico para reducir su deuda, recortar costes y mejorar la eficiencia.

 

Además de apuntalar su producción con la renovación de maquinaria en las unidades de hilatura hacia procesos más sostenibles, el grupo también puso en marcha un plan para sus productos acabados para pasar de un made by Weiqiao a un created by Weiqiao. En este sentido, la compañía quiere apostar por el desarrollo de productos de mayor valor añadido y más orientados al consumidor.

 

En esta línea, Weiqiao se ha marcado para 2018 continuar avanzando en la automatización de procesos para reducir la mano de obra intensiva en sus factorías, reducir los costes de producción. El propósito de esta transformación es mejorar las capacidades operativas y la competitividad.

 

Por otro lado, el grupo orienta su estrategia a corto-medio plazo a incrementar la inversión en investigación y desarrollo, optimizar su cartera de productos, extender su negocio hacia un posicionamiento más elevado y a lanzar nuevos productos de mayor valor añadido.

 

Weiqiao, especializada en hilatura, tejido en crudo y denim, ha reducido su plantilla en el último año en 8.000 trabajadores. Según explica la empresa en sus resultados anuales, este recorte se debe a la incorporación de tecnología para automatizar procesos. El grupo calcula que este movimiento, que fija la plantilla actual en 55.000 empleados, le permitirá ahorrar un 1,8% de los costes productivos.

 

 

 

Texhong Textile: ganar capacidad y sostenibilidad

 

El hilador chino explica en su memoria anual que sus principales retos ahora son hacer frente a una mayor demanda de productos diversos y diferenciados. En este sentido, Texhong Textile ha incrementado su capacidad productiva y ha invertido en la adquisición de equipamiento con miras a superar las 650.000 toneladas. Por otro lado, el grupo también ha elevado su inversión en equipos más sostenibles para ajustarse a la nueva normativa gubernamental de protección al medioambiente.

 

El año pasado, el grupo reforzó su negocio en denim con la adquisición de la empresa taiwanesa Nien Hsing Textile, propietaria de dos factorías, una en Vietnam y otra en Camboya. Tras cerrar la operación, Texhong Textile ajustó sus propios equipos en denim en China y Camboya.

 

En 2017, el grupo comercializó trece millones de pares de vaqueros para clientes en Estados Unidos, Japón y Europa, y el propósito de la empresa para 2018 pasa por continuar acelerando en este mercado. Pese a ello, la hilatura continúa generando casi el 90% de las ventas del grupo, mientras que la producción de tejanos representa aún el 4% de la cifra de negocio de la compañía. En los últimos meses, la empresa ha empezado a trabajar con el fabricante japonés de fibra sintética Toray para avanzar en el mercado del denim.

 

Para 2018, la empresa continuará invirtiendo en ampliar su capacidad productiva. Texhong Textile  tiene previsto invertir 2.000 millones de yuanes (256,5 millones de euros) entre 2018 y 2019 con miras a llegar a producir 720.000 toneladas de hilo, ochenta millones de metros de tejido en bruto, cuarenta millones de metros más de tejidos para prendas y 18 millones de pares de tejanos.

 

 

 

Crystal International Group: apuntala el crecimiento tras el salto a bolsa

 

 

El ejercicio de 2017 fue clave para Crystal International Group. A finales de año, el grupo dio el salto al parqué y empezó a cotizar en el índice bursátil de Hong Kong. Para la apertura de su capital, la compañía contó con la colaboración de dos de sus principales clientes, Fast Retailing y L Brands, quienes le ayudaron a encontrar inversores.

 

A finales de 2016, la compañía reforzó su estructura con la adquisición de su competidor Vista Corp Holdings, con sede en Singapur y con fábricas en Vietnam y Camboya. De hecho, un año antes, Vista ya había engrosado su tamaño con la compra de otro proveedor, Sing Lun Holdings, con una cartera de clientes que incluía The North Face, Under Armour o Timberland, entre otros.

 

Tras dar el salto a bolsa, la empresa se impuso la máxima de Total Innovation, poniendo en marcha un programa que incluye la creación de divisiones de desarrollo técnico en todas sus factorías para la investigación en los distintos procesos productivos. En concreto, la empresa está avanzando en equipar sus fábricas con Rfid, análisis de datos y aplicaciones de la industria 4.0.

 

En este sentido, Crystal International Group está trabajando en incorporar la fórmula de right product, right time, right cost, con miras a desarrollar un modelo de aprovisionamiento de prendas basado en la co creación.

 

Las prendas de punto y las líneas casual, con las que arrancó su negocio en los setenta, han ido reduciendo su protagonismo en los ingresos de la compañía a favor de categorías que ha ido introduciendo en la última década, como el íntimo, que representa el 17% de la facturación; el denim, que genera el 26% de los ingresos, y la prenda deportiva, que incorporó con la adquisición de Vista, y que aporta el 10% de su negocio. Es precisamente en este último segmento, donde la empresa apuesta ahora por crecer.