Nacho Rivera (Blue Banana): “Estamos saliendo de un cliente ‘hype’ que es muy peligroso”

Nacho Rivera (Madrid, 1996) y Juan Fernández-Estrada (Madrid, 1996) eran dos estudiantes de viaje en Interrail cuando decidieron fundar Blue Banana, una de las marcas españolas de moda joven que más ha despegado en los últimos años. De la idea de ser el GoPro o el Red Bull de la moda, Blue Banana ha evolucionado hasta convertirse en una empresa de 250 empleados, más de veinte tiendas, oficinas en Madrid y Barcelona y que ya ha sido tanteada por inversores. En su tienda de Rambla Catalunya de Barcelona, con una planta entera reservada a un skatepark y un rocódromo (sin ningún tipo de espacio para la venta), los fundadores reflexionan sobre el futuro de la marca. ¿Qué pasaría si sus camisetas dejasen de estar de moda? “Esta pregunta nos la hacemos todos los días”, dicen.

Pregunta: Moda de aventura. ¿Esto no es lo que que hizo ya Coronel Tapiocca?

Nacho Rivera: Coronel Tapiocca era aventura y en eso nos parecemos, pero lo cierto es que ni lo conocíamos… Con Blue Banana lo que queríamos hacer Juan y yo al principio era algo muy sencillo: queríamos ser el GoPro de las camisetas y las sudaderas. Tan básico como dos chavales de 18 años planteando un concepto. Esto, con los años, ha desarrollado a convertirse en una compañía con una misión que es empoderar las nuevas generaciones a hacer de su vida una aventura. Y tenemos que hacerlo a través de creación de productos que vayan en línea con la marca. En realidad, la marca nos pone el camino de hacia dónde debemos ir.

Juan Fernández: A ver, yo Coronel Tapiocca la conozco, me suena haber visto alguna tienda, pero igual que de otras marcas. Nosotros mirábamos mucho a lo que hacían en términos de marketing GoPro y Red Bull y nos gustaba esa estrategia. Y dijimos: oye, vamos a replicarla pero desde el territorio de la ropa. Nos gustaba mucho el contenido y esa adrenalina que comunican y quisimos replicarla a través de los viajes, que tanto nos gustan. Nosotros queríamos y queremos ser el próximo North Face, el próximo Patagonia o el próximo Billabong. Esta tipología de marcas son realmente nuestros referentes. Hemos tenido la suerte, durante estos años, de hablar con empresarios españoles que han montado empresas que son referentes, pero en España no hay ninguna marca a la que realmente miremos. Ojalá lleguemos a ser como Scalpers, por ejemplo, en volumen, en facturación, en conocimientos, en equipo, en muchísimas cosas. Pero visualizamos la marca y tenemos unas aspiraciones y unas referencias que sólo son internacionales y que, por supuesto, están a años luz y que no sé si algún día lo conseguiremos.

P.: Cuando nació Hawkers, sus fundadores decían que podían haber entrado en cualquier otro sector en lugar de las gafas. ¿Por qué ropa?

N.R.: Nuestra sensación es que, efectivamente, lo que construimos primero es una marca, y luego se baja a que en el viaje en Interrail en que decidimos montar la empresa llevábamos camisetas y sudaderas. De hecho, es lo que llevamos ahora también. La ropa era la manera más sencilla de aterrizar la marca en que pensábamos. Pero sí, es cierto que creemos que es una marca en la que tienen cabida otros territorios más allá de la ropa. De momento no tenemos tiempo, ni recursos, pero pensamos que podemos ir más allá.

J.F.: El concepto que hemos construido soporta vender ropa, vender viajes, vender zapatos o muchas otras cosas… pero zapatero a tus zapatos. Nos va muy bien con Blue Banana, seguimos creciendo y es nuestro sueño; nos hemos obligado a no dejarnos llevar por oportunidades que han podido ir surgiendo de otras grandes marcas referentes españoles bestiales que nos han pedido hace años, cuando éramos dos chavales, trabajar con ellos. Hoy en día, las barreras de entrada para montar una marca de ropa son nulas. Es muy sencillo. Lo que es muy difícil es llevar esa marca de ropa lejos. Necesitas montar una SL, 3.000 euros, y encontrar una fábrica en Portugal que si me lo preguntas te la paso mañana, ¿sabes?

“Las barreras de entrada para montar una marca de ropa son nulas; lo que es muy difícil es llevar esa marca de ropa lejos”

P.: ¿Os habéis planteado qué pasaría si vuestras camisetas dejasen de estar de moda? ¿O si vuestro cliente se hiciera mayor?

N.R.: Esta pregunta que acaba de hacer, es la pregunta que nos hacemos internamente todos los días, y es lo que intentamos conseguir, innovando en producto, construyendo una marca más fuerte y siendo mucho más conscientes con datos de quién nos está comprando, por qué nos compra… Estamos saliendo de un cliente hype que es muy peligroso, que es el de los 16 a los 19 años. Es la franja de edad en la que nosotros empezamos la marca y vimos que es muy volátil, que hay un factor tendencia espectacular y que si te apalancas en eso, no tiene ningún largo plazo.

J.F.: Ahora estamos justo en ese proceso, y parece que lo estamos consiguiendo viendo los números, de salir de ahí, ampliar el target y dirigirnos hacia un total look y no tener que depender tanto del, oye, hoy me mola mucho Blue Banana, mañana me mola Nude y al otro Eme. Al final, queremos salir del nicho, porque todos hemos visto como algunas marcas, con los años, se pierden. Hay marcas que pegaron un boom de la leche, intentaron darle una vuelta, pero su consumidor no siguió esa evolución. No queremos que Blue Banana dependa de hacer sorteos virales, queremos construir una marca a largo plazo muy basada en el territorio de la aventura y para conseguir eso tenemos que, sí o sí, aumentar el target de edad. No queremos estar posicionados en chavales, como éramos nosotros. Si vas a una discoteca un viernes, verás a diez chavales con Gazelles, pitillos y todos con la misma sudadera… pero, de la noche a la mañana, tu marca ya no está en esa sudadera. El cambio que estamos haciendo no está siendo radical, está siendo un cambio súper gradual, pero los datos nos demuestran que en los últimos ocho años hemos aumentado el target de edad en diez años. También está un poco relacionado con nuestra propiedad de evolución, que empezamos con 19 años y ahora tenemos 28.

N.R.: Parte de nuestro core sigue estando en esos chavales de 18 a 26 años; o sea, no es que no les hagamos ni caso, pero no nos importa perder un poco el hype absoluto, sabiendo que hay otras marcas que están llegando y todas ellas giran en torno al streetwear, de donde nosotros queremos salir para enfocarnos en outdoor. El streetwear está muy de moda, pero el día de mañana igual no lo está tanto, y algunas marcas pueden tener problemas.

Nacho Rivera, cofundador de Blue Banana, se hace cargo de las áreas de marca, contenido y recursos humanos.

P.: Entonces, ¿el boom del streetwear ha terminado?

J.F.: No, creo que quedan unos años buenísimos. No sé si va a durar dos, cinco o veinte años. Tampoco digo que nosotros tengamos la estrategia correcta. En esta ola hay una marca que despunta por encima del resto y que hace otras muchas cosas bien. El resto sí que está subiéndose mucho a una ola que puede ser peligrosa o no, porque también es verdad que ese concepto a día de hoy funciona mejor en un internacional de lo que a nosotros nos funciona nuestro estilo de ropa. Cada uno tiene sus pros y sus contras, cada uno juega a lo suyo.

P.: ¿Cuándo empezó Blue Banana el proceso para ampliar su edad?

N.R.: 2021.

P.: Muy pronto…

N.R.: Sí. Vimos que había una diferencia radical entre nuestro consumidor aspiracional, por decirlo de alguna manera, lo que nosotros llamamos la musa, es decir, quién queremos que nos compre, de quién nos estaba comprando. Cuando lo analizamos vimos que había un tema de edad que era muy preocupante. Pensamos, por ejemplo, en El Niño, una marca que funcionó genial, que fue un boom absoluto, pero desapareció porque se apalancaba en un público que hoy te quiere muchísimo, pero mañana te odia. Desde ese momento lo vimos y empezamos a aplicar muchas palancas. Principalmente, comunicación: dejamos de ser tan superficiales en el sentido de enseñar un contenido muy visual, que no te llenaba y no tenía una historia detrás… ahora toda la comunicación, el tono, las campañas… van a ser un target un pelín más mayor. También el hecho de abrir tiendas te hace llegar a un público diferente y luego, por supuesto, alinear todo con un producto que sea más adulto. Y eso nos ha llevado a un target joven, pero que ya empieza a tener hijos.

P.: ¿Cuál es el target de edad de Blue Banana?

J.F.: Estaríamos de unos 28 a 36 años; ahora mismo es la franja que más fuerte está. Esto básicamente lo tenemos por datos de nuestra tienda online.

N.R.: Más que un target específico, lo que estamos consiguiendo es que antes el foco absoluto estaba en chavales de 16 a 25 años (y muchos de ellos, no nos engañemos, nos siguen comprando) y ahora se ha extendido mucho. Al final, lo que nosotros vendemos es empoderar a la gente a hacer de su vida una aventura, eso te vale para un niño de 12 años, para un chaval de 20 y para un adulto de 40. Y hay otro asunto importante: muchas veces pensamos que Madrid y Barcelona es España y Madrid y Barcelona van a otros ritmos. El estado de la marca y el público de la marca no tienen nada que ver en estas ciudades con el resto del país, lo vemos con todas las tiendas físicas.

P.: ¿Por qué saltar al mundo físico si la marca funcionaba bien online?

J.F.: Siempre lo tuvimos claro. Empezamos de manera puramente online porque creo que es la mejor manera de hacerlo y porque no nos quedaba otra, porque invertimos 3.000 euros en el proyecto y no hemos metido un euro más en la compañía. Pero hablando con gente, no descubrimos nada nuevo, está claro, nos dimos cuenta de que la parte más relevante del negocio en textil y en moda está en retail.

N.R.: Lo bueno que hicimos nosotros fue esa construcción de marca durante cuatro años. Muy orgánica, de que la gente poco a poco te vaya conociendo y tienes esa paciencia para, en el momento en el que abres tu primera tienda física, tener un público que te va a financiar ya el payback de la tienda en tres meses. En posicionamiento de marca también es brutal. Y en ventas, porque cuando abrimos en una ciudad luego las ventas online también crecen. Y encima eso no sólo no canibaliza, sino que ayuda a que la marca sea más conocida por estar en la calle de Pamplona donde tienes que estar.

Juan Fernández-Estrada lidera los departamentos de retail, expansión y producto.

P.: Veinte tiendas, ¿en cuánto tiempo?

N.R.: Abrimos la primera de diciembre de 2020. Pues desde 2021. En diciembre de 2020 abrimos Fuencarral; en 2021 abrimos L’illa Diagonal (Barcelona) y Valencia; en 2022 llegaron Sevilla, Goya, Zaragoza, Bilbao, y Málaga. Al año siguiente abrimos Córdoba, Vigo y Santander y este año, ya me he perdido un poco, pero Pamplona o Granada.

J.F.: Hasta este 2024, bajo mi punto de vista, hemos sido bastante cautos en cuanto a la expansión, no sólo por un aspecto financiero, sino operativo y de equipo. Hay que ir poco a poco y nos hemos ido rodeando de profesionales que nos ayudasen a crecer. Hemos intentado no volvernos locos abriendo tiendas, aunque hablábamos con empresarios del sector, veían nuestros números y nos decían: “chavales, dejad de hacer el tonto, a abrir tiendas que estos números no son normales”. No nos hemos dejado llevar por esa oportunidad de estar en el hype absoluto de la marca, si no que vamos poco a poco y cuando hemos tenido más histórico, tenemos el modelo muy testado, tenemos un equipo de retail muy bien preparado, entonces hemos abierto. Porque el equipo es muy importante: vender online es mucho más fácil: tienes un almacén, haces márketing, redes sociales… pero ojo que retail implica muchas personas, mucha gestión, mucha operativa y eso requiere un proceso.

P.: ¿Cómo está creciendo el equipo?

N.R.: Nos estamos rodeando de profesionales expertos en diferentes áreas. Le damos mucha importancia al fit cultural. Cada vez más, y cada vez es más difícil porque somos más, con los valores de Blue Banana en cuanto a viajar, en cuanto a sostenibilidad, en cuanto a aventura… Quizás es una tontería, pero cuando eres seis o siete conoces a todo el mundo de tu empresa y sois hasta amigos, es fácil; pero un día llegas a la oficina y te cuesta saber los nombres de todo el mundo, en ese momento es muy importante saber trasladar los valores al equipo de recursos humanos y fichar a gente que esté muy alineada con los valores de marca para que se lo crea más, para que lo viva más, y para que tome mejores decisiones.

“Cuando eres seis o siete conoces a todo el mundo de tu empresa y sois hasta amigos, es fácil; pero un día llegas a la oficina y te cuesta saber los nombres de todo el mundo”

P.: Habitualmente, cuando vemos marcas que crecen tan rápido, es que, uno, han dado entrada a un fondo, dos, quieren dar entrada a un fondo.

N.R.: Estamos muy tranquilos. O sea, nosotros hacemos lo que queremos, tenemos el 50% cada uno y el planteamiento desde el principio fue ser prudentes en el sentido de en qué inviertes y cómo lo haces. Empezamos con una estrategia muy sencilla: comprar para vender, para volver a comprar. De hecho, los primeros años tuvimos muchísimos problemas con las roturas de stock porque no estábamos familiarizados con determinados conceptos financieros y esto lo que nos produjo fue una sensación de escasez brutal que nos hizo vender más. Y hasta 2021 hemos financiado todo absolutamente a pulmón. A partir de 2021 empezamos a trabajar con nuestros queridos amigos los bancos, que les queremos muchísimo, con un pool bancario que nos permite financiar sobre todo las compras, el circulante. Y ahora sí que estamos empezando a financiar algunas tiendas, pero vaya, que casi todo ha sido autofinanciación. No hemos tenido que dar entrada a un socio ni tener esa necesidad de financiación. ´

P.: ¿Desde cuándo es rentable Blue Banana?

J.F.: Desde el año 1. A ver, en el año 1 facturamos 50.000 euros y estábamos estudiando, cobrábamos 400 euros.  Sí, desde el primer daño hemos datos ebitda positivo, hemos sido rentables. De hecho, el porcentaje de ebitda que teníamos en los primeros años era mayor del que tenemos ahora. Antes preguntaba por socios, en el futuro no lo descartamos, pero creo que parte de nuestro éxito y parte de la suerte que hemos tenido, es que no hemos necesitado esa financiación. Cuando Nacho dice que hacemos lo que queremos no es por no tener un jeje o por hacer lo que nos apetezca... Es que a un fondo de inversión a lo mejor esta tienda, con un skate park y todos estos metros que no están dedicados a venta, igual no le parecen nada bien. Y si algún día entra alguien, nos vamos a asegurar de que, primero, tengamos nosotros la mayoría y tengamos el control de la compañía y de que, sobre todo, esté muy alineado con nuestra visión y con lo que queremos construir como marca.

P.: ¿Se han acercado ya?

N.R.: Sí. O sea, Whatsapps hemos recibido unos cuantos, de capos del sector preguntando si vamos a vender esto. No ha habido nada muy serio, súper formal pero…. ¿tiene sentido no? Al final es una marca que está funcionando liderada por unos chavales que no tienen ni idea.

J.F.: Es un halago y aprendemos mucho de estos empresarios, sobre el sector y a saber qué es lo que queremos y qué es lo que no queremos. Hemos madurado mucho en estos años, pero tenemos 28 años y al final se te puede ir un poco la cabeza. Nacho y yo, una o dos veces al año, nos sentamos a reflexionar; en serio a pensar. Tanto de la compañía que somos, que queremos ser, como de la parte del equipo, pero no tanto estratégica del día a día, de que hay que cambiar y demás, porque en ese sentido hablamos todos los días y todas las semanas, sino ya a nivel más personal, profesional; Nacho y Juan, a X años vista, a muchos años vista, dónde quieren estar, qué quieren hacer, qué queremos construir. Y a partir de ahí, cuando tú te proyectas con tus 60 años, no sé si con nietos, con cosas y tal, bájatelo y haz un retrotiming, entonces, ¿por qué voy a tomar esa decisión? ¿Y por qué quiero seguir en esa compañía para siempre? Porque va alineada con mis valores, porque a día de hoy tenemos una libertad financiera muy buena, porque podemos hacer lo que queramos y porque profesionalmente crecemos mucho, porque tenemos un equipo que estamos formando nosotros.

P.: ¿Blue Banana tiene un plan estratégico?

N.R.: Estamos en ello. Por primera vez estamos elaborando un business plan de 2025 a 2030. Siempre hemos ido año a año. Nunca hemos tenido la capacidad, el tiempo, los recursos o la visión de hacer un business plan a cinco años, como ahora sí que lo estamos empezando a hacer. Es un poco todo lo que hemos estado diciendo, que nos estamos haciendo mayores. Este verano, este señor y yo nos hemos puesto como deberes saber dónde queremos estar en 2030. Este trabajo ahora está en un Excel, ahora tenemos que hacerlo realidad.