Tino González: “Las métricas y la contabilidad son tan importantes como el producto”

Tino González es propietario de la cadena de zapaterías a la que da nombre. El empresario madrileño, que hasta hace un año nunca había realizado una aparición público, ha desarrollado toda su carrera profesional en su negocio de distribución de calzado, que empezó siendo una zapatería que debía pilotar su hermano mayor, pero que, “por cosas de la vida”, terminó liderando él. Tras una fuerte expansión en los primeros años del 2000 y tras dar entrada al capital riesgo, el fenómeno Tino González se dio de bruces con la crisis. Ahora, acaba de salir de un proceso concursal y vuelve a tener ante sí otra hoja en blanco.

Pregunta: Usted no procede de una de saga familiar del calzado. ¿Cómo entró en el sector?

Respuesta: Tino González arrancó como un proyecto familiar en 1981. Aunque mi familia tenía un negocio en la construcción, montaron junto a mi hermano Juan José esta tienda de calzado a la que pusieron mi nombre, Tino González, porque encontraron que era un buen naming. Justo después, mi hermano tuvo que ir al servicio militar y a mí me pusieron al frente. Cuando regresó de la mili, ya teníamos tres tiendas.

P.: Tino González empezó como un multimarca tradicional pero dio el salto al retail. ¿Cómo pasó de multimarca a monomarca?

R.: A finales de los noventa intuí que debíamos cambiar la manera de hacer las cosas, como por ejemplo empezar a incluir procesos en la empresa o importar. Hasta entonces, habíamos trabajado con marcas y eran ellas las que se encargaban de todo. También eran ellas las que se llevaban los márgenes. Por otro lado, los comercios multimarca éramos todos iguales, teníamos las mismas marcas y, al final, vendía más quien estaba mejor ubicado o quien tenía la tienda más bonita. 

“A finales de los noventa intuí que debíamos cambiar la manera de hacer las cosas, como empezar a incluir procesos en la empresa o importar”

P.: ¿Cuándo vio que el modelo del multimarca fallaba?

R.: Teníamos veinte tiendas y no teníamos margen. No teníamos rentabilidad. Además, tenía ya una cierta sensibilidad por la tecnología y el control y con este modelo había aspectos que no podía controlar. No vi el futuro de este modelo por el trabajo que daba y todo lo que estábamos invirtiendo.

P.: ¿Qué sucedió entonces?

R.: Un amigo, Diego de Vicente, de Moddo, me invitó a ir con él a Brasil a visitar una feria, para que aclarase las ideas. Me colgaron el cartel de importador al cuello y empecé a actuar como si estuviera en España, empecé a hacer la feria. Volví a España con tres fabricantes en Brasil. El primer pedido llegó bien y teníamos margen suficiente para venderlo a mitad de precio. Fue un escándalo.

P.: ¿Fue intuición?

R.: Lo vi. Vi que con este modelo lo rompíamos. Fue una locura que podría haber salido mal, pero salió bien. Sólo me faltaba el volumen.

P.: ¿Dio entonces la vuelta al negocio?

R.: Empecé a crear estructura. Introdujimos a alguien de compras, a alguien de importación… y poco a poco nos transformamos en una empresa que lo hacía todo, incluso el diseño. Cambiamos la filosofía y, por primera vez, fuimos proactivos en buscar tendencias o en realizar las compras.

“No vi el futuro del modelo multimarca por el trabajo que daba y todo lo que estábamos invirtiendo”

P.: ¿Fueron pioneros en España?

R.: Al principio, mantuvimos un modelo mixto, de monomarca con otras marcas. Las enseñas no nos daban rentabilidad económica, pero si comercial, y las manteníamos. Pero estas terminaron bloqueándonos porque nos veían como sus competidores, como una amenaza para ellos. Y realmente lo éramos.

P.: Pero, al final, el bloqueo de las marcas les terminó beneficiando…

R.: Con nuestra propia marca, el crecimiento fue muy rápido y con una elevada rentabilidad. Sin embargo, fabricar en Brasil dejó de ser rentable en menos de tres años por las fluctuaciones de su divisa. Y fuimos a China. Producir allí era aún más barato, pero no sabían hacer nada. Nos costó entre dos y tres años enseñarles cómo hacer zapatos.

P.: ¿Funcionó?

R.: Nos fue bien. En 2008 teníamos ya muchas tiendas. En plena crisis, cuando todo el mundo empezaba a quejarse, nosotros íbamos a toda velocidad, totalmente a contracorriente.

P.: ¿Cuándo tomó la decisión de dar entrada al capital riesgo?

R.: En 2010. Y lo decidí porque vi que me estaba jugando mucho en plena crisis. El capital riesgo metió más gasolina a la velocidad de crucero que llevábamos. Cerramos el acuerdo después de un año de negociación. Lo que más les gustó es que tuviera el negocio bien controlado, con todas las métricas hechas.

P.: ¿Más que el producto en sí?

R.: Una empresa son muchas cosas, no sólo el producto. Debe haber muchas más cosas que lo soporten. El producto, evidentemente, debe decir quién eres. La marca, por supuesto, también es importante. Pero también lo son las métricas y la contabilidad. Sin ellas, no tienes largo recorrido, estás mientras dure el tirón.

P.: ¿Qué es imprescindible medir?

R.: Hay que saber cuánta gente entra en las tiendas, cuánto se ha convertido, cuánto se ha facturado… Si no lo tienes, estás muerto.

“Hay que saber cuánta gente entra en las tiendas, cuánto se ha convertido, cuánto se ha facturado… Si no lo tienes, estás muerto”

P.: Pero, al cabo de tres años, solicitaron concurso…

R.: Decidimos solicitar concurso porque hacíamos aguas, pero también, viendo la crisis financiera que venía, nos anticipamos a la posibilidad de que el banco dejara de darnos líneas de crédito para la importación. Si esto sucedía, era el fin de nuestro modelo.

P.: ¿Cuál fue el fallo?

R.: Nos expandimos a lo bestia. Éramos una oportunidad para el fondo de capital riesgo. La expansión era obligada y muchos de los alquileres se firmaron a contratiempo porque teníamos el compromiso con el socio de abrir veinte tiendas al año. Lo habíamos acordado así con Atlas Capital. Y ahora veo que firmé donde no debiera de haber firmado. En Portugal compramos la red de Bata, con tiendas muy bien ubicadas. Al final, llegamos a tener cerca de sesenta tiendas que no vendían y que arrastraron al resto.

P.: ¿Pudieron reconducirlo?

R.: Hicimos un listado de todas las tiendas que teníamos y cerramos todas aquellas que tenían un ebitda negativo. Pero en aquel momento ya todo estaba cambiando y no tuvimos tiempo de trasladar una nueva estrategia al mercado. Y nos pilló la ola.

“La expansión era obligada con el fondo y muchos de los alquileres se firmaron a contratiempo”

P.: ¿Volvería a firmar con el capital riesgo?

R.: Sí, pero quizás de otra manera. A toro pasado, las cosas se ven de otra manera. Pero de la misma manera que nos sucedió a nosotros, también le sucedió a muchas otras empresas del país, y cuántas hay que han desaparecido.

P.: ¿Quién se ha comido su espacio?

R.: Cadenas como Primark o las de Inditex son las que ahora se llevan gran parte de esta tarta. Ninguna de ellas vendía antes zapatos y quién hubiera dicho entonces, cuando las marcas me bloquearon por vender mi propia colección, que la verdadera competencia no era yo, sino el textil.

P.: Con el tiempo, ¿cree que su modelo era el correcto?

R.: El modelo era el correcto, le dimos velocidad y funcionó. Pero también el público aprendió. Quizás antes el consumo era desproporcionado y ahora la gente invierte en otras cosas. En tecnología, por ejemplo. En la moda, y en el calzado, ya no se aprecia el artículo, su calidad.

 Tino González lidera Tino González prácticamente desde su fundación.

P.: ¿Cómo se han readaptado para esta nueva etapa?

R.: En esta nueva etapa, en la que hemos dejado la empresa en positivo, queremos optimizarlo todo: los costes, la negociación de las rentas, los formatos, el control de los stocks. Debemos llevar todos los costes al mínimo y subir los márgenes cuánto podamos.

P.: ¿Seguirán produciendo en China e India?

R.: Hemos empezado a mirar en Europa, pero por el momento aún no hemos tomado ninguna decisión.

P.: ¿Mantendrán precios?

R.: Sí. El precio se ha posicionado en la mente del consumidor a 19,90 euros. El anterior ministro de Economía, Pedro Solbes, aprobó una subida del IVA del 3% y después, Cristóbal Montoro, de un 2% más. Y este incremento de precios no lo asumió el cliente. Se trata de mantenernos como estábamos, pero saneados.

“El precio se ha posicionado en la mente del consumidor a 19,90 euros”

P.: ¿Cómo contempla el negocio a medio plazo?

R.: Esperamos volver a darle velocidad a partir de 2019. Pero la situación general no está nada clara y hay mucha incertidumbre. Quizá habrá que hacer tiendas en las que ocurran más cosas. Fíjese en la tienda de Salvador Bachiler, desde que abrió una cafetería en ella, está siempre llena.

P.: ¿Tan difícil es que la gente entre en una tienda hoy?

R.: El ecommerce va a una velocidad increíble. Y esto lo podemos ver o no. Imagínese que tiene una gotera que se duplica exponencialmente a cada gota. ¿Cuánto tiempo cree que le queda antes de morir ahogado? Esta es la velocidad del ecommerce.

P.: ¿Llegarán a desaparecer las tiendas de calzado?

R.: Bueno, las tiendas de bolsos prácticamente lo han hecho porque las empresas de textil se las han comido.