A. Puente (Adolfo Domínguez): “Vamos por el camino correcto para alcanzar el tamaño anterior”

Producto, estrategia y liderazgo. Esos eran los tres puntos clave de la empresa cuando empezó su transformación en 2017. La compañía presidida por Adriana Domínguez (de la segunda generación de la familia fundadora) es uno de los testigos del esplendor textil gallego de los años ochenta. La crisis financiera internacional, que impactó de lleno en el consumo y se llevó por delante a un gran número de empresas de moda, determinó con la hoja de ruta de la empresa durante los años posteriores. Cuando todavía no había alcanzado el volumen de 2007, la gallega tuvo que volver a hacer frente a otra crisis: el Covid-19. Antonio Puente, consejero de la empresa desde 2022, se incorporó a la compañía en 2015 como director de operaciones. Tras cerrar 2023 con una cifra de negocio de 127 millones de euros y un beneficio de 730.000 euros, el primer ejecutivo se sienta con Modaes para explicar los próximos pasos de la compañía, especialmente enfocada en volver a conseguir el volumen de hace diecisiete años.

Pregunta: Adolfo Domínguez ha llevado a cabo una reorganización durante los últimos años, ¿los resultados de 2023 son un reflejo de esta nueva empresa o todavía queda camino por recorrer?

Respuesta: Claro que queda camino por recorrer. Los resultados de este último ejercicio no son más que un escalón para seguir subiendo la escalera, una situación normal y alejada de los años difíciles de la pandemia. Aquí estamos otra vez y la idea es seguir asentándonos y seguir creciendo.

P.: Tras alcanzar 127 millones de euros de facturación en 2023, ¿es este el tamaño ideal de Adolfo Domínguez?

R.: El modelo de negocio de una empresa de moda tiene un punto de equilibrio relativamente alto porque sólo con abrir la puerta de una tienda tienes que hacer frente a costes (como el alquiler o los salarios) y hay una inversión importante desde el principio. Es importante entonces tener una masa crítica que vaya creciendo para que estos gastos queden controlados. Tenemos una estructura sólida con ese punto de equilibrio relativamente alto, pero una vez que lo pasas sí que puedes encontrar economías de escala. Vamos por el camino correcto para alcanzar el tamaño anterior de Adolfo Domínguez, este es un paso en el camino para seguir creciendo. Como mínimo debemos aspirar a como hemos estado en el pasado.  

P.: En la transformación de Adolfo Domínguez, ¿cuáles serían los 3 puntos clave?

R.: El primero es el reposicionamiento de marca que hemos estado haciendo. Comunicar cómo somos, porque igual con el paso de los años se había difuminado un poco la esencia de la marca. También ha sido muy importante volver a colocarnos físicamente en las arterias donde nos habíamos quedado fuera. Por otra parte, hasta ahora no se había invertido mucho en la empresa, también por las circunstancias de los últimos años, que fueron complicados. Ahora, hemos mejorado invertido en procesos, infraestructura, equipos, lo que nos permite también tener una estructura de gastos mucho más contenida. La estructura de las colecciones también ha evolucionado; no hemos perdido la esencia de Domínguez pero hemos conseguido innovar y acercarnos también a un público nuevo cada año. Tenemos que ir alimentando ese pipeline.

P.: ¿y la profesionalización?

R.: También, pero forma parte de la normalización. Es un camino en el que hemos ido creciendo muchos de nosotros, tanto los directivos dentro de la empresa como el talento de fuera. Tienes que ir gradualmente extendiendo ese cambio y la parte del equipo directivo ha ido creciendo con el proyecto e incorporando talento profesional.

“No hemos perdido la esencia de Domínguez pero hemos conseguido innovar y acercarnos también a un público nuevo cada año”

P.: ¿Dónde están las oportunidades de crecimiento de Adolfo Domínguez?

R.: Hay una que no quiero que se olvide: los comparables, que tu negocio orgánico esté sano. Los comparables son la medida, aunque también hay un tema geográfico. Nuestro mercado principal es España y todavía pesa más de lo que nos gustaría que pesase; tenemos una marca que creemos que internacionalmente es atractiva y ahora se trata de ir encontrando esos partners, como Palacio de Hierro, y crecer con ellos no sólo con corners sino con tienda física. Queremos cuidar nuestro mercado principal y que no baje en euros, pero en porcentaje buscamos que sea el inverso al que tenemos ahora. Las empresas que lo hacen bien tienen alrededor de un 30% o 40% de sus ventas en el mercado principal y el resto fuera, esa es la dirección en la que estamos yendo. La idea es tener menor dependencia del mercado nacional y estar más diversificados.

P.: Todas las empresas se están yendo en bloque a Estados Unidos, ¿Adolfo Domínguez lo contempla?

R.: Sabemos que Estados Unidos es el mercado de retail más importante del mundo y evidentemente nosotros siempre vamos a estar atentos a oportunidades para estar ahí. Hace tres o cinco años no era el momento todavía de intentar expandirse en Estados Unidos porque quedaban muchas cosas que poner en orden donde ya estábamos operando. Ahora sí estamos en un buen momento y si encontramos un socio adecuado y potente, que tenga una estructura allí y no tengamos que ir nosotros de primeras, se valorará la posibilidad de aterrizar en el mercado.

P.: ¿Quién diría que es el público objetivo de Adolfo Domínguez?

R.: El público objetivo es la clientela madura, alrededor de los 40 o 45 años en adelante, ese es nuestro core ahora mismo; pero queremos seguir alimentando los que entran nuevos porque si no te vas quedando obsoleto y desapareces. Ahora estamos enfocados también en acceder a nuevas audiencias y hemos reforzado acciones como las colaboraciones con influencers, con celebridades, el club ADN o el club premium. Tenemos que seguir por ahí, cuidar a nuestro cliente, no perder la esencia e ir incorporando a nuevos compradores.

“Si encontramos un socio adecuado en Estados Unidos se valorará la posibilidad de aterrizar en el mercado”

P.: Pero, ¿es compatible seducir a la generación Z con mantener este cliente actual más maduro?

R.: No sólo es compatible, sino que es necesario tanto para Adolfo Domínguez como para el resto de marcas. Hay que conseguir ser relevante con la nueva generación a la vez que eres atractivo para tu cliente core, una tarea que no es fácil y que hay que trabajar para conseguirla. Algunas compañías, presionadas también por la ola del low cost, están muy enfocadas ahora en diferenciarse, conseguir ese espacio más premium en el que nosotros ya estamos. Tenemos una propuesta de valor muy clara, somos marca de autor y estamos muy establecidos en muchos mercados donde nos diferencian como tal, por eso no podemos sustituir un cliente por otro. Además, demográficamente también nos favorece esta posición porque llegamos a clientes que van a tener más poder adquisitivo.

P.: ¿El hecho de que Adolfo Domínguez se mueva en el segmento premium significa que está protegida de la amenaza que suponen empresas de moda ultrarrápida?

R.: Sí, porque ya estamos muy establecidos. No es que estemos explorando entrar en un espacio desconocido, como sí pasa con otras empresas. La coherencia de la propuesta de valor de la marca es clara: no vamos a volumen, como puede hacer el fast fashion.

P.: Si en los años 90 Adolfo Domínguez vistió a los protagonistas de Corrupción en Miami, ¿a quién tendría que vestir hoy?

R.: Somos una marca con una serie de valores claros y preocupada por la sostenibilidad. Esa serie de valores también motivan a las nuevas generaciones, sobre todo si trabajas con unos influencers o unos celebrities específicos antes que con otros, eso supongo que tendrá un efecto mayor en la audiencia, pero no le sabría decir exactamente a quién tenemos que vestir.

P.: Además de esa vocación de que las prendas tengan un ciclo de vida más largo ¿qué elementos tiene la estrategia sostenible de Adolfo Domínguez?  

R.: El año pasado reforzamos el equipo con una dirección de sostenibilidad, que nosotros llamamos de impacto positivo, y me reporta a mí directamente. Estamos enfocados en la trazabilidad, que es importantísimo. La sostenibilidad, que ha ido en el ADN de la compañía desde siempre, ya no se está convirtiendo en algo opcional, ahora es una normativa que vamos a tener que respetar todos y que al final no es sólo la sensibilidad que tengas o cómo lo cuentes, sino también cómo lo demuestras. Estamos poniendo bastante foco en la trazabilidad, el contacto con nuestros proveedores y la durabilidad, sin olvidarnos de las materias primas.

“El año pasado reforzamos el equipo con una dirección de sostenibilidad, que nosotros llamamos de impacto positivo, y me reporta a mí directamente”

P.: ¿Está la empresa invirtiendo en compañías dedicadas al desarrollo de fibras de nueva generación?

R.: No, estamos haciendo colaboraciones, por ejemplo, con empresas como Pyratex para encontrar ahí una vía de innovación interesante porque es una empresa que está innovando mucho. Ahora hay que encajar todo esto en nuestra cadena de proveedores. Nuestra idea es seguir ampliando esa búsqueda para poder tener acceso a esas nuevas materias primas, especialmente las más sostenibles.

P.: ¿Cómo se prepara la compañía para la avalancha legislativa?

R.: La creación de la dirección en sostenibilidad fue el primer paso, que trabaja junto a nuestro departamento legal. También nos hemos ido asesorando, hemos evaluado dónde estamos comparado con lo que se nos exigirá y de momento vamos por buen camino. Todas las empresas vamos a tener que hacer mucho trabajo.

P.: La acción de la empresa ronda los cuatro euros. ¿Compensa cotizar en Bolsa?

R.: Dar el salto al parqué es algo complicado para muchas empresas, pero creo que compensa por dos motivos: por la posibilidad de acceder a capital y por la disciplina y estructura que te ofrece cotizar, que considero importante para una buena gestión. Sí compensa cotizar. Que se refleje el valor de la acción o no es más un tema del movimiento de liquidez de la acción. Por nuestra parte estamos enfocados en dar más visibilidad sobre lo que estamos haciendo y lo que queremos hacer. Esa es la parte que estamos empujando.

P.: ¿Se plantean dejar el parqué?

R.: No, no es algo que esté ahora sobre la mesa. La idea es continuar.

P.: ¿Cómo se imagina la empresa dentro de diez años?

R.: Me la imagino en la parte alta de esa escalera de la que hablábamos al principio, en la que se hable no tanto de eficiencias, sino de un tamaño que nos permita tener ese oxígeno, con una proyección en la marca, poniendo a la empresa a la altura de la marca.