La migración de El Ganso: el vuelo más arriesgado de la promesa de la moda española

Los gansos vuelan en V. Al batir sus alas, cada uno de los miembros del grupo produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que vuela detrás. Con esta formación, la bandada incrementa en al menos un 70% su poder de vuelo. El Ganso, la empresa española de moda que más miradas ha cautivado en los últimos años, no vuela en V. Lo hace sola.

Pero el batir de sus alas puede hacer que el resto del sector aumente su poder si logra los objetivos que se ha marcado para los próximos años. Con sólo diez años de vida, El Ganso está emprendiendo ahora su vuelo más arriesgado. Producto, aprovisionamiento, operaciones, distribución, expansión, equipo y, sobre todo, marca estarán bajo presión durante los próximos dos ejercicios. En 2020 se cumplirán cinco años desde que L Capital (hoy L Catterton), el brazo inversor de LVMH, decidiera apostar por la compañía y habrá llegado su momento de salir. Con un nuevo equipo directivo al frente, El Ganso debe ejecutar ahora una trayectoria de vuelo perfecta.

En 2015 El Ganso se encontraba a las puertas de empezar las celebraciones de su décimo aniversario. Y, justo en ese momento, la compañía, elevada a modelo empresarial por todo tipo de asociaciones nacionales, recibió uno de los mayores halagos: L Capital buscaba inversiones en España para repetir las exitosas operaciones realizadas en la francesa SMCP (dueña de Sandro o Maje) o en la española Pepe Jeans y se interesó por ellos. En octubre de ese año se cerró la operación. Cash out. En El Ganso no entraron nuevos fondos, L Capital tomó el 49% y los hermanos Clemente y Álvaro Cebrián y su padre, Clemente Cebrián Ara, redujeron su participación y se quedaron el 51% restante.

El Ganso tiene hoy un tamaño mucho menorque el de SMCP cuando se abrió a L Capital en 2007

El camino que debe recorrer El Ganso está claro: acelerar y multiplicar su tamaño. Pero en la memoria del sector (y de L Capital) dos referentes plantean un importante reto a El Ganso. L Capital tomó el 51% de SMCP de la mano del family office Florac en 2010, cuando la empresa facturaba 215 millones de euros y tenía algo más de 300 puntos de venta, según datos de Florac. Cuando en 2013 dieron el pase al grupo estadounidense de capital riesgo KKR, SMCP había alcanzado una red de 600 puntos de venta y su facturación se había disparado hasta 465 millones de euros. En sólo tres años, SMCP más que duplicó su tamaño. Y partiendo de una base grande.

También más que duplicó, en este caso su valoración, Pepe Jeans entre 2010 y 2015, periodo durante el cual L Capital permaneció en su accionariado. A mediados de 2010, la española Pepe Jeans (entonces controlada en un 43% por Torreal, el brazo inversor del empresario Juan Abelló) dio entrada a L Capital y Artá Capital, en una operación que valoró a la compañía en 300 millones de euros. En 2015, cuando la empresa pasó a manos del fondo libanés M1 y de L Capital Asia, Pepe Jeans fue valorada en más de 700 millones de euros.

Para seguir este ritmo, El Ganso tendrá que batir muy fuerte sus alas. La compañía finalizó el ejercicio 2015 con una cifra de negocio de 70,44 millones de euros y una red de distribución formada por 127 puntos de venta. Para repetir la operación realizada con SMCP, L Catterton debería dar el pase en 2018, algo que no sucederá. Este movimiento no llegará, según fuentes de El Ganso, hasta 2020, cuando el fondo haya completado un ciclo de cinco años.

Según fuentes del proceso de due diligence para la entrada de L Catterton en El Ganso, la empresa debe alcanzar un tamaño de entre 300 millones y 500 millones de euros. Tomando la banda baja de esta horquilla, en 2020 El Ganso habría cuadruplicado su tamaño desde la incorporación de L Capital.

La ruta migratoria

Si el final del vuelo que está emprendiendo El Ganso está claro, no lo está tanto la ejecución de su hoja de ruta, si bien está trazada desde la entrada de L Capital en el accionariado. “A partir de ahora, empezamos a ejecutar todo aquello que nos dijo el fondo desde el primer momento”, confiesa Álvaro Cebrián, cofundador de la empresa, en una entrevista con Modaes.es. “Desde el minuto uno teníamos claro que tendríamos que atacar tres flancos: producto, consejero delegado y equipo -dice-; hasta entonces éramos una empresa familiar y llegamos muy lejos, pero si quieres jugar en primera necesitas cambiar cosas”.

“Si desde su fundación las empresas se gestionan con criterios profesionales, el cambio para pasar de cien millones a quinientos millones es mucho más fácil -señala Ignacio Mur, profesor del departamento de dirección general y estrategia de Esade-; en la fase fundacional, la gestión refleja el estilo del fundador, sus valores, y si, por ejemplo, es una persona muy enfocada a producto, la empresa también lo estará”. “El principal riesgo al que se enfrentan las empresas cuando dan entrada a un socio es querer continuar gestionando como antes; la situación cambia y el empresario debe entenderlo y saber que va a empezar a hacer cosas con las que no se divierte tanto”, explica.

El Ganso nació de la mano de los hermanos Clemente y Álvaro Cebrián. Aunque, como sucede en todas las start ups, en los inicios los dos desempeñaban todas las funciones, con los años el mayor, Clemente, se hizo cargo del área de márketing, mientras Álvaro tomó el producto.

La transformación del producto está en el centro de la nueva estrategia de El Ganso: prendas menos marcadas y reposición más veloz 

Poco más de doce meses después de la entrada de L Catterton, Clemente Cebrián decidió abandonar la empresa (aunque sigue en el consejo de administración). ¿Las razones? El mayor de los hermanos quería volver a crear compañías desde cero, pues la gestión diaria de El Ganso y las labores que debía afrontar con el crecimiento de la empresa ya no le atraían.

Ante la partida del cofundador (que durante años fue la cara visible de la firma), Álvaro ha debido dar un paso al frente, pero, sobre todo, se ha hecho necesaria la rápida incorporación de un consejero delegado a la compañía madrileña. El pasado agosto, El Ganso concretó el fichaje de Berta Escudero, una experta en operaciones con larga trayectoria en el negocio de la gran distribución (diez años en Grupo Cortefiel), por lo que es el contrapunto a la devoción por el producto y la marca de Álvaro Cebrián.

La de Escudero no ha sido la única incorporación a la empresa en los últimos meses. El Ganso ha profesionalizado su equipo sumando a directivos como Alejandro Muñoz, ex de Inditex y Apple, como director de retail, visual y distribución; Juanjo Pérez, de KPMG, Musgo y Douglas, al frente de finanzas, y Frank Montauzer, quien pilotó la estrategia internacional de Bimba y Lola, como director de expansión. La última incorporación al equipo fue la de Héctor Morales, ex de Blanco y Women’secret, que el pasado septiembre asumió el cargo de director de planificación y distribución.

Pero el fichaje más relevante, teniendo en cuenta el área que lidera, ha sido el de Ricardo de las Heras, director creativo de varias marcas de Grupo Cortefiel, donde ha desarrollado su carrera durante veinte años en firmas como Pedro del Hierro, Cortefiel o CTF-Sport. De las Heras pilota desde el pasado junio el departamento de diseño y de producto de El Ganso.

Producto, velocidad y ‘sourcing’

Con un nuevo equipo al frente, El Ganso inicia ahora su etapa de transformación, después de un año y medio de transición y seguidos muy de cerca por Eduardo Velasco, socio de L Catterton desde 2009. Velasco, que viaja frecuentemente a España para supervisar la que, hoy por hoy, es la única inversión del grupo en el país, ha participado en operaciones como las de SMCP o Ba&sh. L Catterton ocupa dos puestos en el consejo, donde también figuran los hermanos Cebrián, su padre y Berta Escudero.

El producto es la primera área que está atacando El Ganso. De hecho, según diversos expertos consultados, esta es precisamente la más importante y, a la vez, la más peligrosa. “Si no cambia, El Ganso tiene el riesgo de que les afecte el síndrome Desigual, que se produce cuando un concepto está muy visto y tus clientes pasan a otra marca”, explica una analista del sector.

La compañía es consciente de las limitaciones que tiene su producto, con una gran personalidad, lo que permite diferenciarse de la competencia pero, a la vez, reduce las posibilidades de acercarse a nuevos públicos, algo necesario para ganar volumen. “Haciendo moda más tranquila, como Maje, podrán ampliar su público masculino y, además, podrán acercarse a la mujer, que es quien realmente compra ropa”, señala una marca de la competencia.

Las previsiones pasan por que El Ganso se convierta en una compañía de entre 300 millones y 500 millones de euros

En paralelo, pese a su corta trayectoria, El Ganso tiene la necesidad de rejuvenecerse. Como muestra, un botón: si la marca inició su actividad cautivando a los veinteañeros y treintañeros de hace diez años con sus zapatillas, los veinteañeros de hoy prefieren las de una marca como Pompeii, una start up que ha sabido conectar con la nueva generación. El Ganso debe reconectar con los nuevos compradores, sin perder a los antiguos, que ahora ya rondan los cuarenta.

Hasta ahora, un gran porcentaje de la colección estaba clasificado como urban fashion, una categoría que perderá peso en favor de una moda más casual, diseñando colecciones por usos e introduciendo, por ejemplo, denim o sudaderas, prendas no vistas hasta ahora en El Ganso. “Hay que reconquistar al chaval de veinte o veinticinco años, si quieres sobrevivir tienes que estar reinventándote continuamente”, dicen desde El Ganso.

En las nuevas colecciones masculinas de la firma, los vaqueros tienen mucho más espacio, así como las sudaderas, con arcoíris impresos que se alejan del estilo preppy tan rígido de temporadas pasadas. “La idea inicial funciona bien de punto de partida”, señala Ricardo de las Heras, que lidera un equipo de diez personas junto a Álvaro Cebrián, que sostiene que “hay que adaptar la tendencia a ti, no adaptarte tú a la tendencia”. Aunque, según la empresa, “el cambio de verdad se verá en la temporada primavera-verano 2018”, en las prendas que están en tienda en la actual temporada otoño-invierno destaca, por ejemplo, una parka de estampado de camuflaje. Al levantar los cuellos de la prenda aparecen, sin embargo, el clásico terminado de la marca. Según confiesa Cebrián, a él mismo le costó “encajarla” al principio.

El Ganso cuenta con 800 empleados en los once mercados en que opera actualmente

“Tenemos que continuar siendo diferentes, mantenernos en el nicho, pero ganar volumen -reflexiona Álvaro Cebrián-; pero todo tiene que continuar siendo muy ganso”. A juicio del cofundador de la empresa, el mayor riesgo que tiene la marca es que “deje de ser valiente”.

Pero no sólo el estilo cambia, también lo hace el ritmo. A partir de esta temporada, El Ganso introducirá más velocidad en la entrada de producto en tienda y las dos entradas actuales aumentarán progresivamente durante el año. Con la incorporación de Escudero, la compañía está comenzado a adoptar técnicas de la gran distribución.

“Estamos sofisticando el área de producto y hemos adoptado, por ejemplo, el open-to-buy para cubrir demandas no contempladas”, explica la consejera delegada de la empresa. El open-to-buy es una herramienta financiera que ayuda a una marca a afinar en la rentabilidad de la rotación de sus productos, obtenida calculando el stock final y restándole el inicial para saber qué y cuánto es necesario comprar para el siguiente periodo.

Producto y velocidad están llevando a la empresa a modificar también el aprovisionamiento con el objetivo de mantener el posicionamiento de precios, que no se quiere alterar. Hasta ahora, la empresa se aprovisionaba al cien por cien en Europa (en países como Portugal o Rumanía), pero la entrada en nuevas categorías, como las sudaderas o los plumíferos, y la incorporación de nuevas técnicas lleva a la compañía a mirar hacia otros mercados.

Los planes de El Ganso pasan por reorganizar su estructura de aprovisionamiento y que un 60% del total de la producción se mantenga en Europa, mientras un 40% se realizará en Asia, en países como China (principalmente), Camboya o Vietnam. La empresa, que ha creado un equipo de control de producción en Asia, señala que esta nueva política no es “únicamente” una cuestión de márgenes, pero si la empresa pretende mantener sus precios está obligada a ello para maximizar su rentabilidad.

La piedra en el zapato de El Ganso es la mujer. La marca empezó especializada en moda masculina y, pese a haber lanzado hace años una colección femenina, en el imaginario continúa clasificada como una firma para hombre. El Ganso ha tenido un problema de identidad con la mujer, para la cual le ha costado encontrar un enfoque que encaje con su hombre. Tras varios fichajes, El Ganso parece ahora haber encontrado su imagen femenina, que no pasa, como antes, por trasladar a mujer su estilo en hombre.

“La mujer compra también hombre, por eso es tan importante encontrar nuestra propuesta -explica Escudero-; si logramos que la mujer gane peso, subirán las ventas de hombre también”. “Un valor muy importante de El Ganso es que la identidad es muy fuerte, sólo hay que adaptarla a la mujer”, explica. La empresa, que planea una diversificación mayor, pero en el futuro (“porque la marca lo permite”, según Escudero), descarta adentrarse en el universo femenino con compras, una opción que han explorado otras empresas españolas de moda masculina, como Scalpers.

Alma y equipo

Pero, “¿quién será el líder del producto que guíe la empresa en la transición hacia un Maje?”, se pregunta un experto. Esta es, según muchos, otra clave del giro de la empresa para lograr mantener su principal fortaleza, su marca. Esta responsabilidad recaerá en Álvaro Cebrián, que volverá a dedicarse al cien por cien al producto tras la incorporación de Berta Escudero. Cebrián se apoyará en De las Heras, en producto, y en Alberto Cebrián, en márketing.

Escudero está aplicando “metodología” a áreas como sistemas y procesos. “No podemos seguir trabajando por intuición, hay que tener planificación de compras, ventas, assortment…”, afirma Escudero.

“Hay muchos riesgos asociados con ganar el tamaño que también pueden ser oportunidades: es necesario mejorar la eficiencia en la escalabilidad, la gestión del inventario, la recopilación de datos o las soluciones de merchandising -sostiene Francesca Muston, responsable de análisis de producto y retail de Wgsn-; El Ganso tiene una oportunidad de organizar sus sistemas internos antes de expandirse”.

Tras la salida de su hermano Clemente, Álvaro Cebrián es el guardián de la marca en El Ganso

El trabajo de Cebrián como guardián de la marca no sólo será de puertas hacia fuera, sino también dentro de la propia empresa, pues con el crecimiento la firma puede perder algunas de las características que le han llevado hasta el tamaño actual.

“Un asunto clave es cómo cambian las dinámicas de una compañía cuando la plantilla alcanza las 150 personas -explica Chloe Jerrard, consultora de Wgsn Mindset-; para las start ups que crecen muy rápido, es un reto crear niveles jerárquicos más sofisticados”. Además de la junta de accionistas, El Ganso cuenta con un consejo de administración y acaba de poner en marcha un comité de dirección, del que forman parte los directores de las áreas más importantes de la compañía. “En este punto -prosigue Jerrard-, las compañías deberían considerar también procesos para externalizar y racionalizar, y analizar cuáles de los comportamientos internos de la empresa, más intangibles, deberían nutrirse”.

El límite de la expansión

“No se trata de crecer a toda costa, hay que organizarse primero para hacerlo de una forma ordenada”, señala Berta Escudero. Con un equipo más fuerte y un producto más universal, El Ganso podrá acelerar la expansión de su red de tiendas, tanto en España como en el extranjero.

Con presencia en once países, El Ganso cuenta con una red de 193 puntos de venta, con los corners en grandes almacenes como primer canal por número de unidades. La empresa suma 88 tiendas propias, 94 corners y once outlets. Entre 2006 y 2010, la empresa llevó a cabo una expansión tranquila, pero en 2011 comenzó acelerar y en cinco años, hasta 2015, la empresa disparó su red hasta 127 unidades, para alcanzar 176 a cierre de 2016, coincidiendo con la apuesta por los corners.

Con 2018 en el calendario marcado como “un año para fijar conceptos”, la empresa no prevé una expansión acelerada el próximo ejercicio, con entre quince y veinte aperturas. Sin embargo, la empresa asegura que todavía tiene mucho margen de desarrollo, tanto en unidades como geográficamente. En España, por ejemplo, la empresa cuenta con cien puntos de venta, “que podrían aumentar notablemente, aunque no hasta el punto de duplicarlos”, afirma Escudero.

La compañía inició su desarrollo internacional en 2011, cuando desembarcó en Francia, Portugal y Chile. Seis años después, El Ganso está presente en once mercados, el último de los cuales ha sido Oriente Medio, donde ha abierto en Kuwait de la mano de Alshaya Retail, uno de los mayores distribuidores de moda de la región. A pesar de ello, la apuesta de la empresa no pasa por la búsqueda de este tipo de alianzas para crecer en un territorio determinado: de hecho, la sociedad conjunta que el grupo tenía con Sordo Madaleno en México se ha transformado en un acuerdo de franquicia.

Francia está siendo una de las prioridades en la expansión de la marca, así como el resto de Europa. Posteriormente, la empresa se centrará en el conjunto de Latinoamérica y Oriente Medio. Asia y Estados Unidos quedan todavía lejos de los planes de la compañía.

La duda que se plantean los analistas de mercado es cuántas tiendas El Ganso caben en el mundo. Tal y como admiten desde la propia empresa, la personalidad tan marcada de la firma limita las ciudades y los barrios en que puede instalarse con garantías, un hándicap que se relajará con el cambio en el producto. SMCP contaba en 2010 con más de 300 tiendas; en 2013, con 660 puntos de venta; en 2016, con más de 1.100, y en 2017, con la mirada puesta en la bolsa, con más de 1.200 puntos de venta.

SMCP ha cuadruplicado su red de tiendas desde la primera vez que abrió su capital

“Cuando una compañía busca entrar en nuevos mercados, es fundamental que conozca a sus consumidores, porque lo que hace que una marca sea exitosa en un mercado puede no funcionar en otro”, reflexiona Jerrard, de Wgsn Mindset. “El reto es darse cuenta de cuáles son las partes de la marca que son consistentes y globales, y cuáles deberían influenciarse por la ubicación y el mercado”, agrega.

La experta señala que la agresiva expansión con tiendas de la marca Kit and Ace debería ser una lección para cualquier retailer. La empresa canadiense se lanzó en 2015, con una rápida expansión hasta 61 tiendas en cinco países con 700 empleados en dos años. Sus posteriores despidos y cierres de tiendas masivos fueron resultado de un mercado sobresaturado y de una estrategia de crecimiento demasiado rápido.

“La lección que deberían aprender otras empresas es que es necesario establecerse en las ubicaciones correctas y construir una base de clientes sólida y fiel”, afirma Jerrard, que coloca en las antípodas, aunque más cerca de El Ganso, el caso de Patagonia. “Yvon Chouinard, el fundador de la compañía, se marca el objetivo de crecer entre un 2% y un 3% al año, en el marco de una estrategia de sostenibilidad, un planteamiento en el que la expansión refuerza la identidad de la marca”, agrega la experta.

‘Business plan’

Tras la entrada de Escudero, El Ganso se encuentra rehaciendo su plan de negocio para los próximos años, si bien la hoja de ruta está clara, o al menos lo que L Catterton espera de la compañía.

La empresa finalizó el ejercicio 2016 con una cifra de negocio de 82 millones de euros, lo que supuso un incremento del 16% respecto a 2015. Se trata del menor incremento anual desde 2008, según datos de las cuentas depositadas en el Registro Mercantil. En los últimos cinco años, El Ganso ha crecido un 34% en 2012; un 56% en 2013; un 59% en 2014; un 33% en 2015, y un 16%, en 2016.

De acuerdo con los últimos datos disponibles en el Registro Mercantil, Acturus Capital, sociedad con la que opera El Ganso, registró en 2015 un resultado neto de 59.292 euros, frente a los 2, 64 millones de euros del año anterior. El resultado de explotación, por su parte, se situó en 1,1 millones de euros en 2015, en comparación con los 4,4 millones de euros de 2014.

Tras estos dos años de transición, en 2017 la compañía señala que la evolución de sus cifras no será destacable y que el crecimiento llegará en el ejercicio 2018

“Queremos crecer de una manera ordenada y eso ha hecho que los dos últimos ejercicios sean de impás -explica la consejera delegada de la compañía-; el ejercicio 2015 fue un año de reestructuración, con internalización de algunos costes y externalización de la logística, lo que derivó en costes de personal, y, en paralelo, se aceleró el plan de expansión”. En 2016, la empresa reordenó su stock. Tras estos dos años de transición, en 2017 la compañía señala que la evolución de sus cifras no será destacable y que el crecimiento llegará en el ejercicio 2018.

El pasivo de la empresa también se ha elevado a lo largo de los últimos ejercicios. Con unos fondos propios de 7,2 millones de euros en 2015, el pasivo de Acturus Capital se situaba entonces  en 31,05 millones de euros, más de 15 de los cuales correspondían a compromisos con entidades de crédito. En el último año se ha llevado a cabo una reorganización de la deuda y se ha transformado de corto a largo plazo, según la compañía.

El riesgo de la migración

Equipo, producto, operaciones, tiendas y finanzas. Estos son los principales elementos con los que El Ganso juega en su migración. Sin embargo, si en su vuelo en busca de unas mejores condiciones para hacerse mayor se desvía, podría perder todo aquello que le ha llevado hasta aquí.

Según diversos expertos consultados, el mayor riesgo al que se enfrenta El Ganso en su transformación es que se diluya la marca y se homogeneice el producto. “El balance entre mantenerte fiel a la herencia de marca, sus valores y su diseño, al tiempo que expandes tu base de clientes es delicado y siempre está la tentación de intentar llegar a clientes más diversos, en lugar de atraer nuevos consumidores de tu perfil actual”, señalan desde Wgsn.

Fundadores con talento e intuición acreditada, un nuevo equipo experimentado y con una buena hoja de servicios en su haber y una marca fuerte y con posicionamiento en el mercado. A ello se le suma un socio con experiencia en moda, con casos de éxito a sus espaldas y con la paciencia que requiere el sector. Y, además, un buen ciclo económico para volar con el viento a favor.

Aunque en un sector tan competitivo y cambiante como es el de la moda no todo lo que funciona sobre el papel lo hace después en el mercado, El Ganso tiene los elementos a su favor para convertirse en uno de los nuevos gigantes de la moda española.