Nike: cinco deportes y cinco ciudades para que el consumidor “se enamore de algo nuevo”

“Ohio State aplica presión constante en las tres fases del juego, sin importar contra quién juegue. Deben avanzar verticalmente en ataque. Deben jugar con una cobertura individual asfixiante para que ningún lanzamiento sea fácil, deben perseguir los despejes y deben contar con sus mejores atletas para devolver las patadas”. Así dice Elliott Hill, consejero delegado de Nike desde el pasado octubre, que juegan los Ohio State Buckeyes, de fútbol americano, utilizando palabras de su entrenador, Ryan Day. “Un equipo que presiona y desafía sin descanso, siendo agresivo y haciendo que sea incómodo jugar contra él”, explicó el hombre que debe devolver el brillo al gigante del deporte. “Me gusta esa actitud y así es cómo en Nike damos lo mejor de nosotros”, agregó, como si fuera un entrenador y los analistas asistentes a la conferencia de resultados del tercer trimestre sus jugadores.

Si el pasado diciembre, en su primera presentación con analistas, Hill pudo limitarse a poco más que expresar su “amor irracional” por Nike y a compartir lo que había “visto y oído” en sus dos primeros meses, en la conferencia del pasado jueves entró en detalle de la que es ya su hoja de ruta para dar la vuelta al grupo de Beaverton (Oregón), con mucho márketing como ingrediente principal.

Cinco campos de juego, tres países y cinco ciudades definen la estrategia de Nike de Elliott Hill, en un plan estratégico denominado Win Now. Ni relanzar (como Levi Strauss con su Project Fuel), ni revigorizar (como Gap de la mano de Richard Dickson). El plan pasa por ganar y hacerlo ahora, al más puro estilo del arquetipo del guerrero de Nike.

La empresa ha cerrado el tercer trimestre contrayendo un 32% su resultado neto

Running, baloncesto, fútbol, entrenamiento y ropa deportiva como deportes prioritarios, comenzando en Estados Unidos, China y Reino Unido y centrándose en Nueva York, Los Ángeles, Londres, Pekín y Shanghái. “Tenemos una visión más clara de nuestro camino a seguir y, a pesar de la incertidumbre económica mundial, creo que nuestras acciones prioritarias seguirán impulsando el progreso”, explicó Hill a los analistas en unos resultados que, aunque mejores de lo esperado, continúan sin recuperar la fuerza.

Las “prioridades estratégicas” del plan Win Now (deportes, países y ciudades) se atacarán, según relató Hill, mediante otras cinco acciones. La primera, “encender la cultura ganadora” en los equipos. La segunda es “dar forma a nuestra marca para distinguirnos” con el storytelling de Nike. La tercera, “acelerar una completa cartera de productos” aunque, como admitió Hill, la innovación agregada en los cinco campos de juego en el trimestre “no es suficiente para compensar los continuos vientos en contra de nuestras franquicias clásicas”.

La cuarta acción se centra en el canal de distribución, con un “enfoque equilibrado en el que apoyamos a los socios mayoristas para impulsar un crecimiento saludable y volver a convertir a los canales de directos de Nike en destinos premium”. Y la quinta, “Win on the Ground, donde celebramos a los atletas locales, hacemos conexiones culturales y apoyamos a las comunidades de base”.

“Nuestro enfoque es simple: ayudar a los consumidores a enamorarse de algo nuevo de Nike, y ese algo no consiste en reemplazar un icono por otro, se trata de crear un elenco de apoyo con múltiples estilos, algunos que están ganando popularidad entre los hombres y otros entre las mujeres”, señaló Elliott Hill, consejero delegado de Nike.

La falta de innovación en producto ha sido una de las debilidades que ha llevado a Nike a la situación actual, en la que ha perdido comba frente a marcas más jóvenes, como On o Hoka. “Estamos empezando a impulsar una cartera más diversificada”, enfatizó el consejero delegado, aunque admitió que “tomará tiempo alcanzar el volumen necesario para reemplazar las pocas franquicias clásicas que priorizamos excesivamente”, en referencia a la estrategia impulsada por el anterior consejero delegado, John Donahoe.

“Nuestro enfoque es simple -señaló Hill-; ayudar a los consumidores a enamorarse de algo nuevo de Nike, y ese algo no consiste en reemplazar un icono por otro: se trata de crear un elenco de apoyo con múltiples estilos, algunos que están ganando popularidad entre los hombres y otros entre las mujeres”.

La compañía se centrará en buscar el “equilibrio entre los productos que se están consolidando (los lanzamientos) con los que están escalando (el volumen)”, segmentando y diferenciando a los distribuidores mayoristas, invirtiendo en la presentación de productos en el punto de venta propio (físico y digital) y con una presencia “estratégica en ciudades influyentes”.

“Ahora que he tenido la oportunidad de visitar cada región, tenemos claro dónde nos centraremos para generar un impacto inmediato”, dijo Hill antes de detallar que los destinos elegidos para que Nike recupere la conexión local (tras la decisión de Donahoe de eliminar los equipos locales) son Estados Unidos, China y Reino Unido y Nueva York, Los Ángeles, Londres, Pekín y Shanghái.

“Invertiremos para asegurarnos de que cada uno cuente con productos innovadores y codiciados, una voz de marca fuerte y relevante a nivel local, un mercado integrado, equilibrado y centrado en el consumidor, y compañeros de equipo Nike apasionados en el terreno -explicó el consejero delegado-; cada país tiene una dinámica única y se encuentra en un estado de desarrollo diferente”. En China, específicamente, es donde Nike está siendo más proactiva.

La empresa prevé un cuarto trimestre de ventas en negativo y con otra reducción del margen bruto

Resultados, a la espera

¿Cuánto tardará el plan de Hill en dar resultados? “Algunos de los cambios más importantes que he cubierto requerirán varias temporadas de excelente ejecución”, admitió el ejecutivo ante los analistas. Tras la presentación de resultados del tercer trimestre, las acciones de Nike cayeron un 9,3% el viernes para alcanzar el nivel más bajo desde marzo de 2020, perdiendo los 100.000 millones de dólares de valoración.

La apuesta por reducir el peso de las franquicias clásicas en el conjunto de las ventas a fuerza de innovación y lanzamiento de nuevos productos impacta en las ventas en el corto plazo, como ya ha sucedido, según explicó Matt Friend, director financiero, en el tercer trimestre. A cierre del cuarto trimestre, la empresa prevé “reducir la contribución de estas franquicias en diez puntos porcentuales como porcentaje de la oferta total de calzado”. La reducción continuará en 2026.

“También estamos navegando a través de varios factores externos que crean incertidumbre en el entorno operativo actual, incluida la dinámica geopolítica, los nuevos aranceles, los tipos de cambio volátiles y las regulaciones fiscales, así como el impacto de esta incertidumbre y otros factores macroeconómicos en la confianza del consumidor”, admitió Friend. Pese a ello, la empresa prevé que en el cuarto trimestre las acciones del plan Win Now empiecen a dar resultados y que “los vientos en contra de las ventas y el margen bruto se moderen a partir de ese momento”.

A tenor de las previsiones, el ejercicio 2024 volverá a cerrarse con ventas a la baja. La compañía prevé un cuarto trimestre con caída de ventas, incluyendo “varios puntos desfavorables derivados de los plazos de envío en Norteamérica, así como dos puntos de impacto negativo por los tipos de cambio”. Asimismo, la empresa anticipa que el margen bruto del cuarto trimestre disminuya entre 400 y 500 puntos básicos, “incluyendo los cargos por reestructuración del mismo periodo del año anterior” y “el impacto estimado de los nuevos aranceles a las importaciones procedentes de China y México”.