Paula Dumont (Primark): “La flexibilidad es un pilar imprescindible para triunfar en moda”

Paula Dumont López (A Coruña, 1971) tiene una de esas trayectorias profesionales con las que se podría hacer una película. La directora global de producto para mujer de Primark nació en el seno de una familia “muy tradicional”, como ella misma dice, y siempre quiso trabajar en moda, pero sus padres le hicieron estudiar una “carrera seria”: Derecho. “Doy clases de Derecho Civil, hago mi doctorado, hago refundición normativa en la Xunta de Galicia y empiezo a trabajar en un despacho de abogados de mi familia política”, recuerda. Pero aquello no iba con ella, explica, y, al ser de A Coruña, lógicamente, trató de incorporarse a Inditex, donde sólo le ofrecían puestos vinculados con la abogacía.

“En aquel momento, era gracioso, era muy delgada y mis medidas, 88-68-96, eran las exactas de una talla 38 en aquel momento -rememora-; se abrió una posición de modelo de pruebas y, como había oído que en Inditex se prosperaba, con 28 años allí que me fui”. Se dio un año para ver si aquella “locura” funcionaba y a los nueve meses le ofrecieron pasar a ser compradora de tejidos en el departamento de mujer de Zara. ¿El conocimiento? Lo había adquirido escuchando y preguntando durante las pruebas “sobre patronaje, movimiento, importancia de los tejidos, las caídas…” De mujer a niño y a responsable de compras de mujer para todo Asia en el departamento de Zara Basic.

Después de trece años en Inditex, Dumont dio el salto a Esprit, en el momento en que la compañía pasó a estar liderada por José Manuel Gutiérrez (hoy al frente de Bimba y Lola), que reclutó a un grupo de españoles para darle la vuelta a la empresa. Después de casi cinco años en Dusseldorf, por motivos familiares decidió que necesitaba un cambio. “Se alinean los planetas y me llama una empresa inglesa, New Look, y me ficha de directora de producto en Londres, pero una semana antes de empezar el consejero delegado que me ha fichado se va de la empresa y, claro, me dicen que ya no me necesitan”, explica.

“Para bien o para mal”, su fichaje frustrado por New Look apareció en toda la prensa y varias empresas se le acercan y, cuando casi tenía decidido que se incorporaba a una empresa española, llega Primark. “Fui a la entrevista para decirles que muchas gracias, pero que no les hago perder el tiempo, que ya he decidido, pero me dicen que tranquila, que charlemos –recuerda-; fue una hora de la mayor empatía que he tenido con ningún profesional en mi vida”. En 48 horas la llevaron a Dublín y en tres días tenía un contrato encima de la mesa. “Y aquí estoy; ahora soy la directora de producto de todos los departamentos de mujer, reporto al consejero delegado y llevo un 51% o 52% de la compañía”, dice.

Pregunta: De abogada a compradora. Se habrá tenido que formar mucho.

Respuesta: Si me pregunta por formación continua, sí. Si me pregunta por cursos, no. He trabajado horas sin piedad, porque me apasiona mi trabajo. Me he preocupado por aprender cosas que no formaban parte de mi día a día. En Inditex, me iba a la fábrica de enfrente que nos hacía chaquetas y les decía que me enseñasen. En Esprit, tuve la suerte de que el consejero delegado contó conmigo para todo: tuve una formación brutal en estrategia de compañía, en equipos en recursos humanos, en presupuestos… Siempre digo que Inditex fue mi escuela y mi universidad, y Esprit fue mi máster.

“El volumen no está reñido con la creatividad; sí que es verdad que todo el volumen que tenemos en la tienda no es pura creatividad”

P.: ¿Qué se ha llevado de sus tres etapas profesionales, incluyendo el salto frustrado a New Look?

R.: De la primera me llevé la formación en lo que es la moda realmente, la velocidad y la flexibilidad. La flexibilidad es uno de los pilares imprescindibles en el mundo de la moda si quieres triunfar. Porque si no eres flexible, si eres estático no estás en bordo. O por lo menos te priva de seguir avanzando y de seguir evolucionando. De Primark destacaría la adaptación, he aprendido de partes del negocio que no conocía.

P.: ¿La velocidad impacta en la creatividad?

R.: No, no, no, no, no. No impacta. Nosotros lo que queremos es dar al cliente cuanto antes lo que surge de los creativos. En Primark, tenemos una estructura bien organizada en diseño, compras y merchandising, que hace desde la creación, la planificación de las cantidades y esa planificación está encima de la mesa, se le da a los proveedores, a nuestros partners, para que tengan su capacidad organizada ya para que cuando surge esa creatividad se la podamos dar y ofrecérsela a nuestro consumidor. Primark no es fast fashion, pero con esa capacidad organizativa podemos cubrir velocidades mayores que antes.

P.: Y el volumen ¿impacta en la creatividad?

R.: No, para nada. Hay que pensar que somos una empresa que vendemos básicos y en esa parte movemos una barbaridad de volumen. Hoy hay mucha demanda de básicos. Esos productos no son realmente la parte creativa, son algo que ya está inventado, digamos. Pero también tenemos una parte de la colección que es pura creatividad. Así que el volumen no está reñido con la creatividad. Sí que es verdad que todo el volumen que tenemos en la tienda no es pura creatividad.

P.: ¿Cómo se balancea la introducción de novedad y la repetición para asegurar la venta sin tener el riesgo de aburrir al consumidor?

R.: En el pasado, en los históricos basabas el 80% de tu compra. ¿Se llevaba el algodón satén?  Pues hacías cinco prendas que al año siguiente le cambiabas un poquito el bolsillo, un poquito la pierna… y lo volvías a lanzar hasta que año tras año, al final el consumidor se aburría. Pero hoy hay mucho modelo más modelo distinto, más duradero en el tiempo y cápsulas de novedad. Hoy hay más cápsula de novedad comparado con hace años y está más equilibrado con la repetición.

“La sostenibilidad tiene que ser by default, pero ¿el cliente tiene que pagar más? La respuesta es no”, según Paula Dumont.

P.: Decía que hay mucha demanda de básicos.

R.: Eso está claro y es clave. Después de la pandemia todos hemos cambiado radicalmente la manera de vestir, de comprar. Hoy coges básicos y los mezclas con formal. Antes la ropa de gimnasio era ropa de gimnasio y te la comprabas si ibas al gimnasio. Ahora se la compran tres millones de niñas que no van al gimnasio, pero se la ponen para salir, se la ponen una con tacón, la otra con el tenis, con la blazer… O sea, que esa demanda de básicos es una mezcla de la ropa deportiva, que ya no es solo para hacer deporte, es esa camiseta que ahora combinas con la zapatilla, cuando antes te ponías solo blusas…

P.: ¿Si vestimos más casual, compramos menos ropa?

R.: No. Aunque políticamente sea correcto decir que la gente compra menos ropa, la realidad es que no. Volvemos a lo mismo de antes: la gente compra diferente, mezcla más.

P.: ¿La moda es más rápida hoy que cuando empezó?

R.: No creo que sea más rápida, creo que es diferente. Después de la pandemia parecía que todo se iba a ralentizar y después no se ha ralentizado. O sea, ha vuelto todo. Después de un tiempo se ha vuelto a la normalidad, pero la moda no es ni más rápida ni más lenta, es distinta. Y las cápsulas que se ofrecen son en relación a la demanda del consumidor y son cápsulas diferentes, pero no más rápidas tampoco.

P.: Y la sostenibilidad, ¿cómo afecta a su día a día?

R.: Mis equipos ya tienen metido dentro que la prenda tiene que ser sostenible. Hoy en día, tienes que conocer desde el principio hasta el final el ciclo de la prenda. Tienes que saber qué tipo de fibra vas a utilizar, dónde la vas a fabricar, si al final es reciclable o no… tienes que conocer toda la vida de la prenda. Cuando los equipos empiezan un proceso de creación, ya vienen explicando que, por ejemplo, han cogido algodón orgánico que vamos a usar para poner en esta prenda o que el vaquero no lleva stretch y es 100% algodón, o que van a quitar los remaches para que pueda ser circular… Y lo plantean ya desde el principio.

“Aunque políticamente sea correcto decir que la gente compra menos ropa la realidad es que no”

P.: ¿Y el precio?

R.: El precio siempre está ahí, lógicamente. Hemos hecho un trabajo brutal con los proveedores y estamos trabajando para un coste neutral de la sostenibilidad. Es verdad que la sostenibilidad tiene que ser by default, pero ¿el cliente tiene que pagar más? La respuesta es no.

P.: Entonces, ¿hoy en día es posible conseguir el volumen suficiente para reducir el precio de venta, sin necesidad de que la moda tenga que ser más cara en el futuro?

R.: Exactamente. Pero eso lleva una capacidad, un tiempo de adaptación, aprendizaje, prueba y error... pero no debería ser más caro.

P.: La monocomposición de las prendas, ¿es una quimera?

R.: Es posible y es real. Es real. Una vaquero cien por cien algodón, porejemplo, es ecodiseño y es circular. Tenemos un equipo de más de 500 personas a los que se le ha dado mucha formación en este tema con la Circular Textiles Foundation (CTF).

P.: Una española en una empresa irlandesa, ¿cómo ha sido el encaje?

R.: Pues mire, me voy a tirar un poco de flores. Creo que he encajado, porque el enero que viene hago siete años en la compañía, con lo cual, encajar he encajado. Pero sí que es verdad que ha sido muy fácil, y me lo han puesto facilísimo.  El irlandés como cultura, es abierto, siempre está en modo ayuda… Primark, aunque es una empresa multicultural, es así: abierta, te ayuda… el nivel humano de esta compañía hace muy complicado que alguien fracase cuando apuestan por él. 

“La sostenibilidad tiene que ser by default, pero ¿el cliente tiene que pagar más? La respuesta es no”

P.: ¿La cultura de un país influye en su creatividad?

R.: Sí, por lo menos en la fundación de la compañía. En el caso de Primark, la cultura creativa que tienen los irlandeses ha sido fundamental para el ADN de la compañía y los principios en los que ha implementado. Porque, además, la parte creativa no tiene que ser sólo en referencia a la ropa, también en negocio. En mi opinión, una creatividad brutal que tuvo el señor Ryan fue el enfoque, la idea de siempre ofrecer el precio más económico, buscando el balance calidad-precio, para que todo el mundo tenga acceso. Pero, dicho esto, en el caso de Primark, con lo que ha crecido, ahora mismo la creatividad es global y es internacional, porque ya hay muchísimas nacionalidades que aportamos nuestro granito de arena y hacemos crecer a la compañía con diferentes maneras de hacer y de pensar que siempre suman.

P.: Cada vez hay más españoles en empresas dirigiendo empresas internacionales de moda. ¿Qué aporta un directivo español?

R.: La moda en España la llevamos en el ADN. Respiramos moda por los cuatro costados desde que nacemos. A nivel histórico, la moda en España ha sido siempre algo increíble. Además de transportar esa manera diferente de ver la moda, el español ve la moda diferente que un inglés, o que un irlandés o que un italiano. Tenemos una manera distinta de ver la moda. Aparte de eso, una de las cosas que aportamos es flexibilidad. Y otro prisma, otro enfoque, que da otra frescura, a la hora de resolver.

P.: Piense en el sector en diez años. ¿Cómo será?

R.: Si pienso en empresas, imagino que las grandes que tienen su ADN y que están muy instauradas seguirán ahí, creciendo y adaptándose a todo lo que se tengan que adaptar. Las medianas que no tengan ADN propio o que no tengan capacidad de adaptación y de evolución irán muriendo y habrá pequeñas que irán emergiendo, ofreciendo cosas nuevas, diferentes y con ADN propio también. En cualquier compañía es fundamental tener tu ADN: las copias no funcionan o tienen su duración muy cortita en el tiempo. Y si pienso en sostenibilidad, pues iremos cumpliendo los objetivos que nos hemos marcado las compañías y cumpliremos a nivel legislativo, avanzando cada vez más hacia el lado correcto.