Adolfo Domínguez: cuatro años para revitalizar la empresa copiando la estrategia del lujo

Punto y seguido. Esto es lo que pretende hacer Adolfo Domínguez con su historia en los próximos tres años. La empresa puso en marcha el año pasado un nuevo plan estratégico para dar la vuelta a su cuenta de resultados. Para lograrlo, Adolfo Domínguez se pone en la piel de una firma de lujo imitando los movimientos más habituales del sector: segunda línea, mercados estratégicos, bolsos en el centro y externalización de la moda infantil.

Adolfo Domínguez se ha visto duramente afectada por la caída del consumo en España, un país en el que hace tres años concentraba el 73% de sus ventas. No sólo eso. La empresa ha visto cómo su marca ha perdido el posicionamiento de que gozaba en los años ochenta y noventa, adelantada por la gran distribución y por la entrada de marcas internacionales de nivel medio alto al mercado nacional.

Los expedientes de regulación de empleo (ERE) y los cierres de tiendas han sido una constante en los últimos años de la trayectoria de la empresa gallega, que en 2012 tomó una medida inaudita en su historia: nombrar a su primer director general. Estanislao Carpio, que esta semana ha ascendido en el organigrama al ser ratificado en junta de accionistas como consejero delegado, es el encargado de pilotar la transición de Adolfo Domínguez, convertida ahora en una empresa mucho más pequeña y que quiere posicionarse como una firma de lujo.

“La esencia de Adolfo Domínguez es la que es, pero hay que actualizarla”. Así resumía Carpio la situación y el proyecto de futuro de la compañía gallega el pasado 2012 en una entrevista concedida a Modaes.es. La empresa ha diseñado un plan estratégico hasta 2018 que quiere llevar a Adolfo Domínguez a convertirse en un grupo con dos marcas posicionadas en el segmento premium.

La apuesta por dos marcas es una constante en el sector del lujo. Las grandes compañías se centran en su enseña principal para operar en el segmento más alto, mientras optan por una segunda para dirigirse a un público más joven, con diseños más atrevidos y precios de entrada más bajos.

Mientras la compañía quiere posicionar a “Adolfo Domínguez como firma referente con sello español en el mercado premium internacional”, con U quiere “generar rentabilidad aportando al mercado productos premium inspirados en la visión creativa del diseñador”. El lujo, generalmente, cede en cambio el peso de la figura del diseñador a la marca principal (como es el caso de Valentino y Red, Armani y sus segundas líneas o Dolce&Gabbana y D&G).

Los elementos que utilizará para reposicionar U concuerdan con un público más joven: desde la figura del diseñador (Tiziana Domínguez, la hija de Adolfo Domínguez), pasando por la comunicación, que la empresa define como “innovadora”. Las últimas colecciones de U son ya más llamativas y transgresoras, lejos del estilo clásico de la marca principal.

La empresa profundizará en dos ejes para relanzar Adolfo Domínguez: el producto y la marca. En el primero, el lujo vuelve a estar presente, poniendo en el centro de la estrategia a los accesorios de piel, una de las categorías más rentables y con mayor volumen de ventas para las firmas de mayor nivel.

Siguiendo también el ejemplo del lujo, la compañía ha echado el cierre a su línea de moda infantil, una división que las marcas de gama alta suelen tener externalizada mediante acuerdos de licencia.

Reposicionamiento y expansión

Deseo. Esta será una de las palabras clave para Adolfo Domínguez durante los próximos años. La compañía quiere aumentar su inversión en comunicación para “revitalizar la relevancia y la deseabilidad por la marca”, al tiempo que introducirá un nuevo concepto de tienda para mejorar su distribución.

Y este es, precisamente, el punto en que se encuentra actualmente la compañía. El plan estratégico diseñado por la empresa se divide en tres fases: ajuste, branding y expansión, la segunda de las cuales comienza en el cuarto trimestre del año en curso para dar paso, a mediados de 2017, a la etapa de expansión.

Mientras la consigna para España es la de “racionalizar” la distribución, la de Japón es “revitalizar” y la de México (el único mercado donde la empresa crece actualmente) es “consolidar”. China y Estados Unidos se erigen como los próximos destinos marcados en el mapa, además de Latinoamérica, Europa y Oriente Medio, donde ya tiene presencia.

Este detallado plan estratégico tiene como objetivo primordial “crecer de forma sólida y rentable”, para atajar las pérdidas en que la empresa está sumida desde hace varios años y poder llevar a cabo las inversiones necesarias para dar el vuelco a las dos marcas.

La compañía gallega finalizó el ejercicio 2014 (cerrado el pasado 28 de febrero) con unas pérdidas netas de 11,04 millones de euros, lo que supuso un incremento del 7,5% respecto al año anterior.

La reestructuración de la red de tiendas continúa impulsando a la baja las ventas, que en 2014 se situaron en  121,54 millones de euros, un 8,2% menos respecto a los 132,47 millones de euros de 2013.  Con una plantilla media de 1.518 trabajadores en 2014, la compañía cerró el ejercicio 2104 con 579 puntos de venta en el mundo, frente a los 649 establecimientos de doce meses antes.