Adriana Domínguez (Adolfo Domínguez): “La cultura de empresa se come la estrategia”

Cliente, innovación y cultura de empresa. Adriana Domínguez protagonizó ayer un encuentro de Inspirational Women Series en el que abordó el futuro de la empresa familiar que lidera, Adolfo Domínguez, tras el reto del relevo generacional. “La cultura se come la estrategia si no cambiamos e implementamos una organización envejecida”, aseguró la empresaria.

Adriana Domínguez (Ourense, 1976) es presidenta ejecutiva de Adolfo Domínguez, la compañía que fundó su padre. Domínguez lleva trabajando en la empresa familiar desde 2000 y ha ejercido puestos de responsabilidad en las áreas de perfumes y de comunicación. Es licenciada en Empresariales Internacionales por Icade y máster en Pensamiento por la Escuela Contemporánea de Humanidades de Madrid y pertenece al Club Profesional de Actores de The Actors Studio de Nueva York. Entre 2008 y 2010 ocupó la presidencia de la Fundación AD.

Cincuenta años después de la creación de la empresa familiar, Domínguez hizo referencia al papel clave que tienen los clientes para seguir con la apertura de más tiendas o los puntos estratégicos para aterrizar “el cliente es esencial para la creación de las tiendas”, apuntó.

“Di un paso al frente y llegué al puesto porque nadie más lo quería, había un acantilado de cristal” 

Repasando la historia de la empresa, Adriana Domínguez hizo referencia a su vida entre bastidores. “Cuando era pequeña pasé de estar sólo en tiendas a ir a las fábricas y eso era mucho más divertido”, recordó la ejecutiva. 

“Antes de los ocho años con mis hermanas pasamos por varios internados para aprender diferentes idiomas, mi padre no nos educó para sucederle sino para escoger libremente a lo que quisiéramos dedicarnos”, señaló. A lo largo de la charla, la directiva hizo referencia a la accidentalidad de que fuera ella quien tomara las riendas.

“Hace siete años, la empresa estaba al borde del abismo y poca gente apostaba por ella, pero en esos momentos difíciles me di cuenta de que la empresa era una parte de la identidad de mi familia y no quería verla morir -relató-; di un paso al frente y llegué al puesto porque nadie más lo quería, había un acantilado de cristal”. 

“Cuando entré como presidenta ejecutiva vi todo lo que ya conocía desde hacía años sabía que era un proyecto que merecía la pena”

Domínguez también trató el proceso de transformación de la compañía y el punto en el que se encuentra. “Cuando entré como presidenta ejecutiva vi todo lo que ya conocía desde hacía años sabía que era un proyecto que merecía la pena”, apuntó. “Eso me dio mucha fuerza para ver qué cosas no funcionaban”, declaró.

La empresa gallega, inicialmente, estaba centrada en el “consumidor español de antes de la crisis financiera”, pero cuando vino el tsunami de la Gran Recesión “no estábamos preparados”. Es esa una de las razones que motivó a la directiva a realizar una reestructuración masiva de la empresa e incluso teniendo que tomar “decisiones incómodas”. “La época de esplendor de Adolfo Domínguez fue entre 2004 y 2007 cuando no se hizo enorme y contaba con 720 trabajadores a escala global”, dijo.

“Hay una cierta naturalidad en mi familia sobre que yo haya cogido este rol, pero en el momento de hacerlo nadie lo vio venir, ni siquiera yo misma”

Pasar las riendas de padre a hija, no fue una decisión premeditada. “Hay una cierta naturalidad en mi familia sobre que yo haya cogido este rol, pero en el momento de hacerlo nadie lo vio venir, ni siquiera yo misma”, aclaró. “No tengo mucha teoría sobre liderazgo, sólo tengo mi vivencia y las cosas que me han aportado los libros y que me funcionan a mí”, comentó Domínguez. 

“Mi arma secreta para llevar el proyecto adelante ha sido que soy una persona muy idealista, y no se suele ver en estos puestos -confesó-; para este proyecto lo he utilizado para visionar lo que no estaba presente aún y lo podía transmitir a los equipos”. “Tú debes de ser la primera persona alineada con el proyecto, porque cuando hay muchos cambios en una empresa, hay cosas que no se hacen porque no les compensa al equipo y hay que encontrar una forma integrable en el sistema”, concluyó. 

Para poder llevar a cabo el liderazgo de la empresa, Domínguez señaló que “tener un buen ritmo” es clave para saber hasta cuanto se puede cambiar en cada momento. “Las decisiones van surgiendo y es muy difícil gestionar una empresa, nadie lo sabe todo y por eso pedía consejo a la gente que trabajaba allí para saber el tipo de capacidad de cambio que podíamos llevar a cabo con las suficientes personas que puedan alinearse contigo”, indicó. 

Para poder proyectar una transformación completa, Adriana Domínguez destacó que ha sido posible llevarlo a cabo en un plazo mayor a cinco años dado que “iba acompañado de una empresa familiar, con un fondo detrás la transformación no se hubiera podido llevar a casa en ese periodo, no hubiera sido posible”. Además, los cambios no han sido sólo estructurales y estratégicos, la ejecutiva ha tenido que “crear una nueva cultura de empresa”. “La cultura se come la estrategia si no cambiamos e implementamos novedades sobre una organización envejecida”, dijo.

“Las decisiones van surgiendo y es muy difícil gestionar una empresa, nadie lo sabe todo y por eso pedía consejo a la gente que trabajaba allí”

Para aprobar todos los cambios que ha realizado la presidenta ejecutiva, la empresa cotizada cuenta con un consejo de siete miembros en los que dos de ellos, su padre y una de sus hermanas, tienen posiciones dominicales. Actualmente la empresa posee el 31,5% de Adolfo Domíguez, mientras que el resto se divide también en otras compañías familiares como Mayoral o Puig, que cuenta con el 14,7% de la empresa gallega.

“Durante tres años realicé comités con expertos en diferentes ámbitos para idear nuevas experiencias e ideas para la transformación de la compañía y,contaba con expertos en sostenibilidad, cultura, branding…”, explica. “La marca ha sido capaz de hacer el cambio cultural desde sus inicios cuando empezó con una nueva vida para las hombreras o el planchado del lino... Había que tener un aspecto diferencial y mi padre revolucionó los estatutos de vestimenta”, indica. 

Para el futuro, la directiva tiene una proyección internacional, sin embargo, destaca que “una gran diferencia a la dirección previa a mí, es que nunca voy a desembarcar en el extranjero escapando del problema de España -señala-; Primero hay que solucionar el problema de la empresa en España, ya que lo más complicado en moda es no estar de moda”, finaliza. 

Tras una reciente victoria de Donald Trump en Estados Unidos, la ejecutiva apunta que Adolfo Domínguez “no es dependiente del mercado americano”. Además, respecto a la problemática con el aumento de aranceles, Adriana Domínguez señala que “hay aranceles más preocupantes como los de Brasil, un mercado imposible”.