Neck&Neck: generosidad y un buen socio para evitar el colapso en Oriente Próximo

Seguro que Henry Ford se equivocó muchas veces antes de convertirse en el padre de un emblema como Ford y, sobre todo, de un sistema de producción que ha cambiado la historia de la humanidad. “El fracaso es una gran oportunidad para empezar otra vez con más inteligencia”, dijo el empresario. En una industria tan rápida y cambiante como la moda es habitual cometer errores. Y no sólo en producto. Escogiendo un país, buscando un socio o definiendo la intensidad de un plan de expansión se pueden cometer errores. La serie Fail Better, impulsada de la mano de Icex España Exportaciones e Inversiones, que acompaña y asesora a cientos de empresas españolas en su expansión internacional. Fail Better es un recorrido por todo aquello que pudo salir bien y salió mal, pero terminó convirtiéndose en una lección para el conjunto del sector.

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Dice Eduardo Zamácola que su padre, Enrique Zamácola, tiene algunas frases “de esas de la abuela”. Una de ellas es que es mejor desear que tener. Quizás eso le pasó a Neck&Neck, que llegó a ser uno de los líderes de la moda infantil en España y Europa antes de colapsar tras la crisis del Covid-19 y terminar cambiando de propietario. Con la marca en manos de Gocco luchando por relanzarse, Zamácola hace balance de su expansión con franquicias, poniendo como ejemplo uno de los mercados soñados por la moda infantil: Oriente Próximo, donde le faltó generosidad, socios profesionales y paciencia.

Arabia Saudí, Armenia, Baréin, Catar, Emiratos Árabes Unidos, Georgia, Irak, Irán, Jordania, Kuwait, Líbano y Omán son algunos de los países que componen Oriente Próximo. Con excepciones, se caracterizan por ser mercados con alta riqueza, con Producto Interior Bruto (PIB) elevados que hacen que la moda infantil encuentre el hueco que no halla en otros mercados, con familias con presupuestos cada vez más ajustados. La riqueza y las costumbres, con el niño como un símbolo más del status social de las familias, hacen que Oriente Medio haya sido, históricamente, un mercado deseado por las empresas españolas de moda infantil.

Las exportaciones españolas de moda a Oriente Próximo crecieron de forma ininterrumpida de 2010 a 2018, pasando en ese periodo de 161 millones de euros a 407 millones. Tran un pequeño parón en 2019, cuando las ventas de moda española a la región descendieron hasta 377 millones de euros, esta magnitud se desplomó con la pandemia, pero recuperó terreno muy rápidamente. En 2022 ya se marcaba un nuevo récord histórico, con exportaciones de moda a la región por 453,7 millones de euros.

Sin embargo, en un año de parón en el comercio internacional de mercancías, en 2023 las exportaciones españolas de moda a la región se cayeron con fuerza, hasta sólo 245 millones de euros, según datos de Icex España Exportación e Inversiones.

Estas son algunas de las razones por las que Neck&Neck optó por Oriente Medio en su acelerado plan de expansión internacional. A mediados de la primera década del 2000, Neck&Neck, la compañía de moda infantil controlada desde finales de los noventa por la familia Zamácola, comenzó su expansión internacional de la mano de franquiciados. Este sistema les permitía crecer rápido y con una inversión limitada y, tras adentrarse en Italia, Portugal, México, Francia o Suiza, Neck&Neck miró a Oriente Próximo.

En plena Gran Recesión, Neck&Neck comenzó un proceso de expansión internacional basado en franquicias

El primer error fue, tal y como recuerda Zamácola, el modo en que la empresa encontró a su socio. En aquel momento, Neck&Neck contaba con una tienda en Puerto Banús (Marbella), por donde pasaban adinerados clientes de todo el mundo. Uno de ellos quedó prendado de la moda infantil de la marca y les propuso una alianza.

“Era un empresario kuwaití que tenía otros negocios, entre ellos una empresa de uniformidad militar -recuerda Eduardo Zamácola, hoy alejado de la empresa que fue de su familia y trabajando como director general en una compañía de moda femenina-; quería diversificar y compró el masterfranquicia para la marca en Oriente Próximo”.

Comenzó así lo que Zamácola denomina la “primera fase” de Neck&Neck en Oriente Próximo. De la mano de su socio, la marca infantil abrió cuatro tiendas en Kuwait, que se convirtió en su principal mercado en la región, además de en Arabia Saudí (Yeda y Rihad) y Emiratos Árabes (Dubái).

Todo iba viento en popa y Neck&Neck seguía conquistando mercados mientras Oriente Próximo funcionaba por su cuenta. Hasta que dejó de hacerlo. El socio kuwaití de Neck&Neck tuvo problemas con sus otros negocios y terminó cerrando las franquicias de la marca española, con impagos y conflictos en los tribunales de por medio.

“¿Nuestro error? En lugar de elegir socios profesionales, nos dejamos convencer por gente que se enamora de nuestra marca”, confiesa Zamácola, que reconoce que el caso de extranjeros adinerados que conocen una marca y deciden llevarla a su país sin tener nociones de retail ni estructura es muy frecuente.

En su “segunda etapa” en Oriente Medio, Neck&Neck ya había aprendido la primera lección, pero le quedaban otras. Hacia 2010, a la empresa le surgió la oportunidad de volver al mercado, esta vez de la mano de un socio con estructura, experiencia y solvente: se trataba de Grand Optics, una compañía de óptica que quería diversificar su negocio y que entró en contacto con la empresa española en una feria.

Un empresario kuwaití conoció la tienda de Neck&Neck en Marbella y quiso llevar la marca a su país de origen.

A finales de 2011, Neck&Neck puso en marcha sus primeras tiendas en Emiratos Árabes, ubicadas en The Dubai Mall y Al Ain Mall. Los planes del socio de la empresa española pasaban por llevar la marca a Qatar, Oman y Bahrein, con una decena de tiendas solamente en Emiratos Árabes.

Neck&Neck iba viento en popa fuera de España. Con los estragos de la Gran Recesión en la economía española, la empresa encontró refugio en los mercados internacionales, de donde llegó a obtener más de un 25% de sus ventas. En 2011, Neck&Neck registró una facturación de 27 millones de euros, distribuyendo sus prendas en más de once países, con buques insignia en las capitales europeas y acuerdos de máster franquicia que le hacían pensar en entrar en China o India.

Pero la crisis llegó también a uno de los destinos estrella de Oriente Próximo: Dubái. A finales de 2018, los carteles de “en venta”, los proyectos inmobiliarios aplazados o los hoteles quebrados se acumulaban en el emirato, cuyo plan para convertirse en el centro financiero mundial había hecho aguas. Las empresas, entre ellas el socio de Neck&Neck en el territorio, sufrieron. La compañía española no supo responder a las necesidades del franquiciado y la relación entre ambas empresas se “deterioró”.

En la segunda fase de expansión en Oriente Próximo también hubo fallos, tal y como reconoce Zamácola. “Si hay un error que creo que cometimos es que con el franquiciado debes ser tremendamente generoso, y creo que no lo fuimos”, se lamenta Zamácola, que agrega que generalmente “no se tiene en cuenta la inversión que están haciendo y el tiempo que necesitan para conocer la marca”. “A tus socios no hay que tratarlos como proveedores, sino que debes pensar en la suerte que tienes de trabajar con ellos”, dice Zamácola.

Eduardo Zamácola: “Si hay un error que creo que cometimos es que con el franquiciado debes ser tremendamente generoso, y creo que no lo fuimos”

El principio del ocaso

En 2019, la situación de Neck&Neck cambió de la noche a la mañana. El principal proveedor de la compañía, un español que gestionaba producciones en el sudeste asiático, falleció de forma repentina. Cuando Neck&Neck reclamó sus producciones (ya pagadas) encontró que estas no estaban.

La empresa debió volver a encargar la producción de sus prendas, lo que le generó un “agujero de 1,2 millones de euros”. Pero no sólo eso: Neck&Neck dejó de servir a sus socios franquiciados en todo el mundo, entre ellos el de Oriente Próximo. Poco a poco, el negocio de franquicias fue languideciendo.

Neck&Neck debió recurrir a la deuda para financiar su comprometida situación patrimonial, provocada por “una sobreexpansión y un sobreendeudamiento”. En septiembre de 2019 comenzó un proceso de renegociación de su deuda con la banca y en marzo de 2020 llegó a un acuerdo para refinanciar su pasivo, un movimiento con el que logró aire. 

Y, entonces, llegó el Covid-19. Con la gente encerrada en sus casas y sin eventos sociales, los vestidos de fiesta sufrieron, pero también la moda infantil reservada para ocasiones especiales, como la de Neck&Neck. Con un acuerdo de refinanciación de la deuda recién firmado, Neck&Neck no pudo solicitar préstamos respaldados por el Instituto de Crédito Oficial (ICO) para aguantar el golpe.

Tras buscar diferentes opciones, como la de un inversor, para tratar de reflotar la empresa, Neck&Neck entró en concurso de acreedores a finales de 2022 y, un año después, Gocco, el eterno rival de la empresa madrileña, se hizo con la marca y todos los registros de propiedad intelectual.

Lecciones en la expansión

Aunque Eduardo Zamácola señala que los acuerdos con los franquiciados no se rompieron por mala gestión, sino porque, simplemente, la empresa dejó de servir mercancía porque carecía de recursos para hacer frente a la producción, reconoce algunas lecciones aprendidas en el proceso de expansión con franquicias.

“La primera lección: busca siempre un socio profesional”, dice el directivo. Zamácola señala que los socios deben ser empresas con conocimiento del negocio y del mercado y con “expectativas alineadas con la compañía”.

“La segunda lección: acompañamiento y relación cercana”, explica. “El franquiciado debe notar tu calor, tu presencia cercana”, agrega, a lo que se suman la tercera y cuarta lección: “sé generoso con tus márgenes y ayúdales con la gestión de los stocks”.