J. Hugas (Esade): “Vamos a una regionalización, que es lo anterior a la globalización”

Aunque las inversiones que requiere y los proyectos que levanta sean enormes, la logística es el eslabón más invisible de la cadena de valor de la moda. Si todo funciona bien, nadie recae en él. Pero cuando hay problemas, se convierte en el foco de todas las miradas. Tras años de disrupciones en todo el mundo que han derivado en interrupciones del transporte y problemas de aprovisionamiento, la logística y las operaciones se han convertido en protagonistas. ¿Dónde instalar un centro logístico y hasta cuánto robotizarlo? ¿Dónde producir y cómo mover la mercancía? O, ¿cómo la Inteligencia Artificial ayudará a que la operativa sea más ágil y eficiente? La serie Logística, el Señor Lobo de la moda, impulsada por el operador logístico Logisfashion, tratará de responder a estas y otras preguntas a través de la voz de expertos y directivos del sector.

Logística, el Señor Lobo de la moda
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Dice Jaume Hugas que más transporte de mercancías es, inevitablemente, menos sostenibilidad. Aún así, el profesor honorario de la escuela de negocios Esade sostiene que es posible reducir la huella cambiando de combustibles, por ejemplo. Director de operaciones de Nestlé en Norteamérica durante doce años, el experto en cadena de suministro señala que el factor clave en esta área hoy en día es la flexibilidad de la innovación. “El coste de servicio ya hace años que no es importante -destaca-; aunque no hay que olvidarlo”. En un escenario revuelto, Hugas es un defensor del nearshoring; “cada vez más producir los productos de alta gama en Europa, cerca y en países amigos, así evitas los problemas de transporte y los de geopolítica”.

Pregunta: ¿Optimizar o flexibilizar? ¿Cuál es hoy la prioridad de la cadena de suministro?

Respuesta: Hay dos tipos de variables competitivas: una es el coste del servicio y la otra la flexibilidad e innovación. En mi opinión, el coste de servicio ya hace años que no es importante. Hoy lo importante es la flexibilidad de la innovación. En resumen, ir rápido. Déjeme usar un ejemplo: Inditex trae la mercancía de Asia en aviones, o sea, primero la decisión que toma es la flexibilidad y la rapidez, pero después cuando has tomado la decisión, si encuentras un avión más barato que otro, también lo coges más barato. O sea, primero flexibilidad e innovación, rapidez. Segundo, coste de servicio, pero en segunda derivada.

“El coste de servicio ya hace años que no es importante; hoy lo importante es la flexibilidad de la innovación”

P.: ¿Velocidad a costa de precio?

R.: Sí, hay que pensar en precio, pero no es la variable competitiva, la variable competitiva es flexibilidad, rapidez e innovación. Después, si puedes, ya cogerás la alternativa más barata, pero no en primera instancia.

P.: En los últimos años se ha dicho que las operaciones han pasado del just-in-time al just-in-case. ¿Está de acuerdo?

R.: Sí. Pero diría que ahora es un just-in-case plan junto a un just-in-time. O sea, los dos unidos. Imagine. Yo trabajo just-in-time, pero viene la crisis de los chips y estoco chips. Sigo just-in-time, pero con un stock de chips, stock de materiales estratégicos. Aplico la estrategia que se usa en márketing y hago una segmentación de materias primas y este justo a tiempo lo aplico, pero no para las materias primas estratégicas. Que para segmentos estratégicos vale todo.

P.: ¿Diría que la moda ha reaccionado bien a los shocks que se han vivido desde el Covid?

R.: Bueno, desde el Covid han pasado muchas cosas. La crisis de Ucrania, del barco atrapado en el canal, el Mar Rojo… El Covid lo que paró fue los puertos de China y faltó de todo. Para la moda, el mayor impacto quizás fue Rusia, cerrar tiendas y tiendas y un poco de atraso en los productos. Lo que más ha cambiado desde entonces en la moda es el insourcing, es decir, fabricar el producto más cerca. También se le puede llamar nearshoring, que es producir cada vez más los productos de alta gama en Europa, cerca y en países amigos, así evitas los problemas de transporte y los de geopolítica.

“Algunas empresas de moda, aunque aún no he encontrado ninguna, pero sí que pasa en otros sectores, van a poner fábricas en EEUU para los aranceles”

P.: ¿Cree en el nearshoring?

R.: Inditex siempre lo ha hecho, ¿no? Los vestidos de mujer los ha fabricado en Portugal, un poco en Turquía y un poco en Marruecos, pero las commodities van a China, Vietnam o India. La cadena de suministro de la moda es un poco más sencilla que la del automóvil. En moda, si te falta materia prima vendes un poco menos de vestidos, pero al automóvil cuando le faltaron commodities se dedicaron a fabricar coches más caros y ganaron más dinero vendiendo menos. Porque los márgenes de los productos estratégicos son mayores. Además, algunas empresas de moda, aunque aún no he encontrado ninguna, pero sí que pasa en otros sectores, van a poner fábricas en EEUU para los aranceles.

P.: ¿Ve posible fabricar moda en Estados Unidos?

R.: Fabricar partes, con ciertas fábricas que ya están en Estados Unidos, eso va a pasar. Pero lo más importante es trasladar de Asia a Europa lo más estratégicos Si tienes un negocio muy grande en Estados Unidos, como por ejemplo Mango y Inditex, tendrás que buscar una solución porque lo de fabricar en México ya sirve menos, porque te van a clavar a aranceles.

P.:  Entonces, ¿producción en un país para vender en el mismo país: India for India o US for US?

R.: Pero esto es segundo, primero es el nearshoring, acercar todo, aunque concretamente en Estados Unidos será importante tener la posibilidad de fabricar en la misma región. Porque Estados Unidos es una región, Europa es otra región… vamos a un modelo de regionalización manteniendo las super commodities en China, Vietnam o India.

P.: ¿Cómo van a cambiar las operaciones en un mundo con aranceles?

R.: Como le decía, estamos pasando una regionalización, que es el movimiento que hubo antes de la globalización. Europa tiene Turquía y Marruecos para fabricar, Estados Unidos tenía México para fabricar y China tenía Vietnam, Filipinas, etcétera. Y en África, incluso algunos han empezado a fabricar en Etiopía. Cada región tenía un par de países baratos al lado. ¿Qué pasa que ahora con Trump? Esta regionalización se va a mantener, pero, por ejemplo, México va a ser menos importante para Estados Unidos y Estados Unidos va a fabricar un poco más dentro. Fíjese que en Estados Unidos ya hay fábricas de chips.

“La integración de tecnologías digitales en la logística permite optimizar operaciones, mejorar la eficiencia y reducir costes”

P.: Cuando usted habla de tendencias en logística destaca digitalización, automatización y robótica. ¿Todo el mundo puede acceder a ello?

R.: Por ejemplo, en lugar de comprar una carretilla elevadora, comprarás una carretilla elevadora sin carretillero. La integración de tecnologías digitales en la logística permite optimizar operaciones, mejorar la eficiencia y reducir costes. La implementación de sistemas de gestión de almacenes, seguimiento y rastreo de mercancías, y el uso de robots para tareas como el picking son cada vez más comunes. Estas innovaciones contribuyen a la creación de almacenes inteligentes, caracterizados por una mayor velocidad y precisión en el procesamiento de pedidos.

P.: Y la Inteligencia Artificial, ¿también es para todos?

R.: El uso de big data y herramientas de inteligencia artificial permite anticipar demandas, optimizar inventarios y mejorar la eficiencia operativa. La logística predictiva y la IA se aplican en el sector de la moda, principalmente para optimización de la cadena de suministro, gestión del inventarios, logística predictiva, producción personalizada o logística inversa. La logística predictiva es una estrategia basada en IA que permite en el sector de la moda anticipar la demanda, optimizar la gestión de inventarios y mejorar la eficiencia en la cadena de suministro, ayudan a minimizar excedentes de stock, reducir devoluciones y optimizar rutas de distribución.

P.: ¿Más transporte de mercancías significa menos sostenibilidad?

R.: Sí, claro. Porque más camiones, más barcos, más materiales que contaminan.

P.: ¿Y entonces?

R.: Bueno, pues hay que pasar al transporte eléctrico o a barcos con combustibles alternativos que contaminan menos. Imagínese una empresa que transporta la tira con avión, eso no es sostenible.