2024: Más moda para enfocar a los gigantes

Los gigantes de la moda reordenan sus prioridades. Si durante los últimos años las tiendas y la reestructuración del parque estuvieron en primera posición y, después, las operaciones y las disrupciones en la cadena de suministro pasaron al inicio de la lista de deberes, en el último ejercicio los gigantes del sector han cambiado el foco: ahora, la moda, con el producto y la comunicación como exponentes, es la protagonista de la estrategia. Inditex, Gap, H&M o Uniqlo cultivan ahora su posicionamiento, para elevarlo, en unos casos, o para recuperar lo perdido, en otros. Incluso Primark ha cambiado su estrategia, apostando por primera vez por invertir en publicidad.

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El año en que la regulación (casi) asustó a la moda

“En sus mejores días, Gap era un storyteller, que podía coger un producto y crear una tendencia utilizando márketing culturalmente relevante”. Así explicó Richard Dickson, consejero delegado del grupo estadounidense, qué es Gap a los analistas. Gap, que antes de ser adelantado por H&M, primero, y por Inditex, después, llegó a ser el mayor grupo del mundo de gran distribución de moda, ha dedicado el último ejercicio a “reencender el diálogo de la marca”.

Dickson se incorporó a Gap en 2023, justo cuando los frutos de su trabajo en Mattel se veían en la gran pantalla con la película de Barbie, símbolo de la culminación del trabajo de reposicionamiento de la marca de la muñeca. Si en el grupo de juguetería Dickson se centró en propósito, innovación en diseño, relevancia cultural y excelencia en ejecución como pilares de lo que se denominó el Mattel Playbook, en Gap su camino está siendo parecido.

Rigor financiero y operacional, relanzamiento de las marcas, fortalecimiento de la plataforma y energizar la cultura son los cuatro ingredientes que Dickson ha escogido para su receta para relanzar Gap, según explicó el pasado marzo a los analistas tras la presentación de resultados de 2023.

Dickson se incorporó a Gap en 2023, justo cuando los frutos de su trabajo en Mattel se veían en la gran pantalla con la película de Barbie

“Debemos ofrecer constantemente un storytelling (una narrativa) de productos que entusiasme a nuestros clientes, respaldada por productos atractivos -desarrolló Dickson-; necesitamos impulsar la demanda con márketing innovador para recuperar una voz poderosa en la conversación cultural, y debemos crear experiencias omnicanal mejores y más atractivas con una estrategia de precios clara y convincente”.

Los frutos del trabajo de Dickson están llegando. Los resultados del cuarto trimestre de 2023 (ya bajo la batuta del nuevo consejero delegado) mostraron un cambio de signo, tanto que la compañía logró cerrar el ejercicio (concluido el 3 de febrero) dejando atrás las pérdidas.

En el primer trimestre (cerrado en mayo) las ventas volvieron a crecer un tímido 3,4%, pero el resultado bruto se elevó un 15% y el neto pasó de rojo a negro. En los nueve primeros meses, las ventas se han situado en 10.937 millones de dólares, un 3,27% más, mientras el resultado bruto ha aumentado un 12%, hasta 4.615 millones de dólares, y el resultado neto se duplica hasta alcanzar 638 millones de dólares.

Para volver a ser el storyteller de América, Gap está replegando velas fuera de Estados Unidos

A fuerza de colaboraciones y nuevas campañas de márketing, Gap le está dando la vuelta a su marca y a sus cuentas, aunque por el camino se está dejando su carácter global. Para volver a ser el storyteller de América, Gap está replegando velas fuera de Estados Unidos, cerrando su distribución en mercados como España.

A cierre del ejercicio 2023, las ventas del grupo fuera de Estados Unidos suponían sólo el 12,91% del total y el grueso correspondía a Canadá.

Colaboraciones con un Zara al menor ritmo

Imagine que lleva toda su trayectoria invirtiendo en celebridades para sus campañas y, de repente, Inditex decide hacer lo mismo, pero a lo grande: fichando a los mejores diseñadores, fotógrafos y modelos.

Eso es lo que deben haber pensado un gran número de empresas en el último año. Zara, el buque insignia de Inditex, está, claramente, luchando por elevar su posicionamiento, apostando por colecciones cada vez más elevadas y por modelos y colaboraciones que le acercan al lujo.

En 2022, Inditex dio el pistoletazo de salida a las colaboraciones con históricos diseñadores de la mano de Narciso Rodríguez, con quien se alió en una colección prêt-à-porter.

En 2023 llegó la cápsula de Zara de la mano del fotógrafo Steven Maisel, para en 2024 sumarse el renombrado Stefano Pilati (con firmas como Armani, Prada, Yves Saint Laurent o Zegna en su trayectoria), Samuel Ross (mano derecha de Virgil Abloh, con quien ha llegado a crear una sociedad conjunta) o la modelo Kate Moss.

Las colaboraciones se combinan con el lanzamiento de colecciones ‘premium’ propias, como Atelier, y con una fotografía cada vez más cuidada 

Los nombres top se usaron incluso para el lanzamiento de Zara Streaming, pues fueron Cindy Crawford y su hija Kaia Gerber las encargadas de la puesta de largo bajo la batuta del director de cine David Lowery. Las colaboraciones se combinan con el lanzamiento de colecciones premium propias, como Atelier, y con una fotografía cada vez más cuidada en sus editoriales, firmados por fotógrafos de moda de renombre como Annie Leibovitz.

Zara atraviesa un proceso de transformación desde hace ya varios ejercicios. La llegada de Marta Ortega a la presidencia de Inditex en 2022 ha traído consigo una apuesta por elevar el posicionamiento de Zara, reforzando “la creatividad, la innovación y la calidad”, en palabras de la propia compañía, en busca de una mayor rentabilidad.

Esta apuesta llega, sin embargo, en un momento débil de Zara, que cerró el primer semestre del ejercicio 2024 con el menor ritmo de crecimiento desde 2018, con el lógico impacto en el desarrollo del grupo. En 2023, el peso de Zara en el conjunto del negocio se situó en el 72,47%.

El pasado 11 de diciembre, Inditex hizo públicos los resultados del tercer trimestre de su ejercicio 2024, de agosto a octubre, que, por primera vez, decepcionaron a los analistas. Pese a cerrar un trimestre récord con las cifras más abultadas de su historia, la compañía mostró signos de agotamiento reduciendo su ritmo de crecimiento y dejando atrás los aumentos a doble dígito de su beneficio.

Más ‘fast’ y más moda

A Inditex le quiere pisar los talones H&M. Pero el grupo sueco, número dos de la gran distribución de moda, de momento no lo consigue. “Tenemos que ser más rápidos para reaccionar a las nuevas tendencias”, señalaba Daniel Ervér, consejero delegado del grupo desde el pasado enero, a Financial Times pocos días después de su nombramiento.

El ejecutivo adelantó que H&M está estudiando traer producción a cercanía, sacrificando márgenes al dejar de producir en Asia, e introduciendo la gestión de datos de los clientes para “ser más precisos en el modo en que manejamos la cadena de suministro”.

H&M lleva más de una década reestructurando su negocio. Bajo el liderazgo de Helena Helmersson como consejera delegada, la empresa se centró en ajustar su red de distribución y reducir sus costes para ganar rentabilidad. Pero el que fuera rey de los básicos producidos en lejanía quiere ahora cambiar de estrategia. 

Bajo el liderazgo de Helena Helmersson como consejera delegada, H&M se centró en ajustar su red de distribución

Los analistas llevan tiempo señalando que H&M se ha quedado atrás frente a Zara, cuyo modelo de aprovisionamiento, cimentado en la cercanía, es capaz de adaptarse rápidamente a la demanda. El de H&M, en cambio, basado en la producción en Asia, se convierte en un corsé, y más en un momento en que operadores ultra fast fashion como Shein presionan en velocidad y en precio.

La nueva hoja de ruta de H&M no se basa únicamente en un producto más rápido, sino también en más moda. Durante el último año, la empresa ha sumado colaboración tras colaboración, aunque alejándose de los nombres masivos del pasado y apostando por figuras más de nicho y moda con las que elevar su posicionamiento.

En agosto, por ejemplo, la compañía lanzó al mercado una colección con la cantante británica Charli XCX y en noviembre anunció que el diseñador Glenn Martens era el elegido para diseñar la próxima colección cápsula para la temporada de otoño de 2025.

Y, en un golpe sobre la mesa para poner en valor sus veinte años de colaboraciones con los mayores diseñadores del mundo, en octubre H&M lanzó una plataforma en la que se vendía prendas de segunda mano de sus históricas alianzas. Karl Lagerfeld, Versace, Lanvin, Sonia Rykiel o Moschino, todos reunidos bajo el signo pre-loved.

Si Gap ya ha conseguido empezar a cambiar el signo de sus cuentas, H&M todavía no ha logrado que las suyas remonten. La empresa, que está ajustando personal y tiendas en mercados como España (con cerca de 500 trabajadores y treinta tiendas afectadas) y cerrando conceptos como Afound, finalizó los nueve primeros meses del ejercicio (periodo concluido el pasado agosto) con ventas plantas y un alza del 18,9% en su resultado neto.

Con H&M en horas bajas y Gap replegándose en Estados Unidos, sólo Fast Retailing mantiene la ambición de llegar al tamaño de Inditex. “Si queremos ser realmente la mayor empresa del mundo, sólo lo seremos si conseguimos ser los número uno en todos los mercados”, señaló el presidente de la empresa, Tadashi Yanai, tras la presentación de resultados de 2023 al reafirmar su objetivo de alcanzar ventas de 10 billones de yenes, sin un calendario concreto.

El grupo japonés propietario de Uniqlo ha cerrado el último ejercicio (concluido el pasado agosto) disparando tanto beneficio como ventas. Las ventas del grupo han rebasado los tres billones de yenes, con 3,1 billones de yenes (19.014 millones de euros), mientras el resultado neto atribuido fue de 371.900 millones de yenes (2.281 millones de euros), un 25,6% respecto al ejercicio precedente.

Más publicidad y menos superficie

Incluso en el segmento low cost las cosas empiezan a cambiar. Primark, rey de la moda low cost por antonomasia, comienza a invertir en publicidad (cuando no lo había hecho precisamente para mantener sus precios al mínimo) y empieza a abrir tiendas de menor superficie (donde tendrá menos volumen, con el que consigue precios bajos).

El pasado agosto, Primark lanzó una una campaña de publicidad en medios de comunicación para el área de Nueva York durante doce semanas. En Alemania, donde la compañía ha llevado a cabo un proceso de reposicionamiento, también ha comenzado a elevar su inversión en marca.

“En Estados Unidos, nuestro objetivo es más sencillo: sólo queremos aumentar el conocimiento de la marca -decía George Weston, consejero delegado de AB Foods, tras la presentación de resultados anuales-; confiamos plenamente en nuestra propuesta para el comprador estadounidense, sólo necesitamos que nos conozca más gente”.

La estrategia de Primark se adapta también con tiendas más pequeñas (de alrededor de 2.500 metros cuadrados), una estrategia que ha comenzado a explotar en la Península Ibérica. Con ella, la empresa puede llegar a ubicaciones secundarias de países como Portugal, España o Francia, los motores de su crecimiento.

Con este nuevo modelo de tiendas, en mercados como Portugal la empresa prevé duplicar su cuota, gracias a la llegada a nuevos clientes físicos y online (que ofrece sólo en la modalidad click and collect).

Primark finalizó el último ejercicio (concluido el pasado 14 de septiembre) disparando un 53% el resultado operativo, pero sus ventas se elevaron sólo un 5%, llegando incluso a registrar ventas por superficie comparable negativas en mercados clave como Reino Unido e Irlanda en el segundo semestre del ejercicio, muestra de cierto agotamiento del modelo explotado hasta ahora.