¿Gapcore?: qué puede hacer por Gap el ‘mago’ que hizo que Barbie volviera a ser ‘cool’

Hace sólo ocho años, la prensa estadounidense daba por muerta a Barbie. La muñeca de toda una generación, icono pop por derecho propio y producto estrella del gigante de los juguetes Mattel tocaba su suelo de ventas en más de 25 años y se sumía poco a poco en la irrelevancia. Menos de una década después, Barbie es hoy la muñeca más vendida del mundo, la película que lleva su nombre es el gran blockbuster del verano, y no hay marca que no le rinda tributo.

Detrás de este comeback casi imposible está el hombre que ahora quiere aplicar la misma hoja de ruta en Gap: Richard Dickson, que en agosto asumirá el cargo de consejero delegado de la mayor empresa estadounidense de distribución de moda.

Por muy lejanas que parezcan, las trayectorias de Gap y Barbie muestran muchas similitudes, partiendo de que Gap, como la muñeca, ocupó un rol en la iconografía popular estadounidense: ¿quién no ha vuelto alguna vez de Estados Unidos con una sudadera de la marca como souvenir?

Gap lo ha intentado con las operaciones, sin éxito: ahora quiere intentarlo con la magia

Pero una desconexión progresiva del consumidor le ha llevado a marcar mínimos en ventas en una década, a perder en varias ocasiones el bronce de la distribución mundial de marca y a empezar a parecer una de esas marcas que al cliente le daría pena que desaparecieran, pero que tampoco comprará para evitarlo. Gap es Barbie en 2015.

Para darle la vuelta, el grupo de moda ha acometido en los últimos años un plan estratégico basado en las operaciones y las finanzas: ganar agilidad, reducir costes, aumentar la eficiencia.

Pero, tras no recoger los frutos esperados, ahora quiere intentarlo con la magia, la marca, la aspiracionalidad. A su favor tiene, igual que Barbie, que no parte de cero: de alguna manera, la generación X y los millennials tienen ganas de que Gap vuelva a estar de moda.

Richard Dickson, nuevo consejero delegado de Gap.

El ‘playbook’ de Richard Dickon

Richard Dickon se incorporó a Mattel en 2000 y, además de Barbie, ha dado la vuelta a los resultados de otras marcas del grupo, como Hotweels o Fisher-Price. La hoja de ruta de todos los turnarounds fue el llamado Mattel Playbook, diseñado por Dickon y que se ha convertido en una guía para la compañía.

El Mattel Playbook se basa en cuatro pilares: propósito, innovación basada en diseño, relevancia cultural y excelencia en la ejecución. “El elemento más importante de una marca es el propósito: en un mundo de consumo, donde hay de todo y más, ¿por qué la gente responde a nuestra marca?”.

Para Barbie, criticada por perpetuar ideales irreales y estereotipos de género, Dickon definió el propósito de “inspirar las oportunidades ilimitadas de las niñas”. A eso se suma una sensibilidad por el contexto y las tendencias, para convertir la marca en “culturalmente relevante”, según Dickon. De ahí vienen los 24 nuevos colores de piel de Barbie que se introdujeron durante su mandato, los nueve tipos de cuerpo y las nuevas carreras profesionales.

Propósito, innovación basada en diseño, relevancia cultural y excelencia en la ejecución son los cuatro pilares del Mattel Playbook

“El objetivo es que a la gente que ya le gustaba la marca, le guste más, y a la que no le gusta, piensen que está bien”, resumía en una entrevista el ejecutivo. Aquí, de nuevo, Gap parece estar en un mejor punto de partida, con una imagen algo desfasada, pero no directamente anacrónica (como le sucedía, en cambio, a Victoria’s Secret).

El último paso del plan es la ejecución, y eso implica también exprimir al máximo todo el universo de la marca con licencias y, en el caso de Barbie, hasta una película. Gap, en este punto, parece haber comenzado a construir la casa por el tejado: la compañía lleva ya un par de años desarrollando una cartera de licencias, pero sin haber asentado antes su nueva imagen de marca.