Alberto Ojinaga (Desigual): “El objetivo de los mil millones siempre ha estado, aunque ahora se acerca más a 2021”

La calma rodea todas las frases de Alberto Ojinaga y David Meire. No en vano, el chief corporate officer y el chief client officer de Desigual aseguran que sus roles son “totalmente intercambiables”. Desigual ha pasado de ser el milagro de la moda española a convertirse en una empresa sometida a una profunda reestructuración para, como dice Ojinaga, hacerse más fuerte para volver a crecer. Los dos ejecutivos, de máxima confianza de Thomas Meyer, presidente y accionista mayoritario de la empresa, analizan las claves de la transformación de Desigual, que se encuentra en el tercer año de su plan estratégico 2015-2020. Producto, marca y distribución son los ejes sobre los que pivota la empresa, que no renuncia a su viejo objetivo de los mil millones de euros. En 2021, eso sí.

Pregunta: 2017, tercer año del plan estratégico. Háganos balance.

Alberto Ojinaga (A.O.): El ejercicio 2017 está muy en línea con el objetivo que nos marcamos hace un año y con lo que hemos ido viendo cada uno de los últimos trimestres. Estos resultados se enmarcan en un plan de transformación a cinco años que empezó en 2015. Este plan ha tenido un periodo inicial de tres años, con el primero para diseñar el nuevo Desigual y el segundo y tercero para implantar las medidas más duras, para, en 2018, hacernos más fuertes y tomar impulso para empezar a crecer.

P.: ¿Han completado ya los cierres de tiendas?

A.O.: Seguimos en el proceso de ajuste de la red. En los resultados de 2017, por tanto, nos afectan tanto los cierres del último ejercicio como los de 2016, igual que sucederá en 2018. Esta reordenación de la red es uno de los dos factores más relevantes del ajuste de las ventas. El segundo tiene que ver con el comportamiento del canal indirecto y, fundamentalmente, las tiendas multimarca, que es el otro lugar donde se han reducido sustancialmente las ventas.

P.: El beneficio también cae.

A.O.: En resultados, a este impacto de reducción de las ventas se suma que seguimos apostando por el largo plazo, por tanto, dentro del proceso de transformación estamos invirtiendo en cuestiones como el producto. Nuestra mejora de propuesta de valor al cliente pasa no tanto por ajustar los precios sino por invertir en mayor calidad del producto, lo que supone más costes. Igual que supone más costes la inversión en marca en la que también nos centramos. Hemos terminado con el segundo año de mayor generación de caja de la historia de Desigual, por lo que tenemos la libertad de pensar en cómo invertirla para afrontar el futuro.

Alberto Ojinaga: “La parte más gorda del ajuste acabará en 2018 y seguirán quedando coletazos”

P.: ¿Y 2018?

A.O.: Hace un año, no me atrevía a hacer previsiones para 2018. Un año después, puedo decir que lo que esperamos es que en 2018 debemos cambiar la tendencia de ventas: en el segundo semestre de 2018 empezaremos ya a tener crecimientos positivos. ¿Quiere esto decir que en 2018 cerraremos en positivo en ventas? No. Va a depender de cómo sean esos crecimientos en el segundo semestre y durante el primer semestre todavía vamos a estar racionalizando tiendas y sufriendo las consecuencias de 2017 y, por tanto, todavía vamos a estar arrastrando datos negativos en los primeros seis meses del año.

P.: Entonces, según lo que se dijo hace un año, ¿hay un atraso de seis meses en el plan?

A.O.: No necesariamente. Sabíamos que era un plan a cinco años, con tres de ajuste y dos para volver a crecer, pero si ese punto llegaba en enero de 2018 o en julio no estaba tan definido. La parte más gorda del ajuste acabará en 2018 y seguirán quedando coletazos, porque nosotros no tenemos un plan de cierre, es decir, los cierres los hacemos cuando tenemos un break option de un contrato, cuando vemos una ventana de salida es cuando tomamos la decisión de forma efectiva sobre una tienda. El proceso de ajuste de la red no se da por cerrado, aunque se haya acelerado en 2016 y 2017. Dicho esto, lo que vamos a empezar a hacer es abrir.

P.: ¿Por qué creen que este cambio llegará en el segundo semestre?

A.O.: A diferencia de 2016 y 2017, que han sido años en los que hemos decrecido en red, en 2018 ya no decreceremos, sino que creceremos. Sabemos que tenemos más de cincuenta aperturas previstas y, en cuanto a cierres, no serán más de cincuenta, estará en línea con los dos años anteriores. Otra de las razones es porque, por fin, después de un año probando la nueva tienda, en 2018 empezamos a rolar el nuevo concepto de tienda, lo que nos debe ayudar a empujar las ventas. Los otros dos elementos en los que nos vamos a apoyar son el desarrollo geográfico y el canal digital. En nuestro plan a 2020, el 80% de nuestro crecimiento se va a producir en lo que nosotros llamamos geografías (Asia, Latinoamérica y Estados Unidos) o en digital, no en Europa, donde seguimos viendo una situación muy difícil.

P.: ¿El crecimiento se apoya sólo en más tiendas o también en las ventas comparables?

A.O.: En like for like, en 2017 hemos visto una tendencia positiva, que no crecimiento: en 2015, 2016 y 2017, cada año nuestro like for like se ha comportado menos negativamente. Esperamos que en 2018 esta evolución continuará, pero, tal y como hemos previsto en nuestro business plan, en Europa creemos que va a ser muy complicado tener like for likesclaramente positivos. Hay un elemento que nos desconcierta y es que octubre y febrero han sido meses muy malos en todo el mundo: a nosotros no nos gusta hablar de la meteorología, pero octubre y febrero nos tienen muy despistados y nos preocupa.

David Meire: “Ha habido una fase de planificación, una fase de hacer cosas que no necesariamente llegan todavía al consumidor y luego llega una fase de aceleración de todo lo que has hecho”

P.: ¿Qué evolución tendrá el beneficio?

A.O.: 2017 ha sido el momento más duro de la transformación y en 2018 debemos revertir la tendencia. En resultado seguiremos viendo un año con caídas, porque teniendo la situación financiera que tenemos no vamos a renunciar a apostar por el largo plazo y a invertir en producto y marca. En 2018 la caída de beneficio también se moderará, pero continuará siendo mayor que la que tengamos en ventas, que esperamos que sea muy pequeña.

David Meire (D.M.): En estos cinco años ha habido una fase de planificación, una fase de hacer cosas que no necesariamente llegan todavía al consumidor y luego llega una fase de aceleración de todo lo que has hecho. Esta es la fase que está a punto de empezar ahora y que llegará, sobre todo, en la segunda mitad de 2018. Y esa es la curva en ventas que ha descrito Alberto y que se apreciará en 2019.

P.: Hace un año se dijo que primavera-verano 2017 fue una avanzadilla del cambio y en el otoño-invierno de 2018 ya se debía ver el nuevo Desigual. ¿Ha sido así?

D.M.: Las colecciones van evolucionando y, para nosotros, lo realmente nuevo ahora es el otoño-invierno de 2019, pero esto es lo que sucede con cualquier empresa de moda, que todo evoluciona tan rápido que es nuevo muy poco tiempo. Hemos tomado algunas decisiones muy correctas y la primera diría que es en cuanto a estructuración de una campaña, que ya no es un big bang de seis meses, sino un flow de producto que va cayendo todos los meses. Esto lo vamos a seguir haciendo y, de hecho, más rápido, aunque de momento con drops cada dos o tres semanas en digital. La otra decisión importante que se tomó fue la apuesta por el valor añadido en el producto con mayor calidad: no sé si ya lo estamos viendo reflejado en ventas, pero nuestros indicadores de satisfacción del cliente tienen una tendencia claramente positiva.

P.: ¿La evolución de ventas del cuarto trimestre de 2017 refleja ya el cambio en el producto?

A.O.: No. En primer lugar, el cuarto trimestre de 2017 malo en general para todo el sector. Por otro lado, el año pasado adelantamos mucho la introducción de los primeros drops de colección, lo que genera comparables que no son válidos.

D.M.: Además, no somos inmunes a la dinámica de tráfico que se ha generado en el último cuarto de 2017.

P.: ¿En la decisión de ser más pequeños y con más margen o grandes y con menos margen siguen en la segunda opción?

D.M.: ¡Queremos ser grandes y con margen! (Ríe) Hemos hablado del flow del producto y de la arquitectura de precios, la tercera pata es la estructura de la colección en cuanto a diseño. Hemos empezado a probar algunas cosas que se van a acelerar en la colección de primavera-verano que llega ahora a tiendas y, sobre todo, en el otoño-invierno. En arquitectura de la colección, a nuestra consumidora tradicional de toda la vida tenemos que darle novedad, en cuanto a diseños pero que no la lleve a un espacio nuevo donde ella no se sienta cómoda. Por ejemplo, una blusa mantiene nuestro patronaje clásico, pero modernizando los prints: si viene el animal print, nosotros lo adaptamos a Desigual. Si hiciéramos una pirámide, este producto sería la base para cuidar a nuestra clienta tradicional.

P.: Pero sin darle elementos tan característicos de Desigual como los mandalas, entiendo.

D.M.: Hay sus dosis de mandalas, pero mucho menos que hace tres o cinco años. Estamos haciendo, por otro lado, una nueva colección que nos lleva a un espacio nuevo: coger siluetas y patrones muy de tendencia y los adaptamos a nosotros. Por ejemplo, en otoño-invierno 2018 las tendencias vienen mucho más loose y boxy, algo que nunca hemos hecho, pero ahora cogemos siluetas más contemporáneas para llegar a una consumidora que hasta ahora no hemos sido capaces de atraer.

P.: ¿Cómo se va a conseguir que la clienta que no conoce Desigual acceda a este nuevo producto?

D.M.: Con imagen, contándole una historia y poniéndoselo delante. El producto nuevo de Desigual, en la web tiene un peso muy superior en ventas del que tiene en tiendas, e infinitamente superior al del canal wholesale tradicional. Eso te hace ver que sí tenemos la capacidad de captar nuevas clientas, pero empiezan por digital y todavía no están entrando a las tiendas. Para que entren a las tiendas, deben hacerlo en dos semanas, que será la prueba de fuego: de todo el proceso de transformación, la nueva imagen de Desigual empezará a llegar a la calle en dos semanas, con el lanzamiento de primavera-verano 2018, la campaña que ha dirigido Jean-Paul Goude.

P.: Descríbame el cambio.

D.M.: Somos mucho más moda y la fotografía es muy diferente. La aspiración es tener las imágenes más icónicas en el mundo de la moda. Medios como Instragram nos están ayudando a llegar a clientas nuevas, mientras en Facebook tenemos a una clienta más tradicional. Además, por primera vez estamos desarrollando un programa de influencers mucho más orquestado de lo que hemos tenido hasta ahora. De momento, la televisión la guardamos para primavera-verano de 2019. El gasto en márketing y publicidad está subiendo a partir de ya: lo hizo en 2017, lo hará en 2018 y en 2019.

P.: ¿Recuperarán el márketing de guerrilla que tanto ha caracterizado a Desigual?

D.M.: Es algo que vamos a recuperar. Algo que digo mucho es que Desigual es una marca que en los últimos años ha hecho muchas cosas para los consumidores y tenemos que volver a hacer cosas con los consumidores, que fue un gran acierto del Desigual de los inicios.

P.: El peso de Europa es todavía importante y donde más está sufriendo la compañía. ¿Cómo se va a solucionar este problema?

D.M.: Hoy el 80% del negocio está en cuatro mercados de Europa, pero hasta 2020 el crecimiento va a venir del 20% restante, sobre todo de digital y de geografías a través de franquicias. Una parte fundamental del desarrollo en 2018 es mediante franquicias en geografías. En Latinoamérica destacan México, Colombia, Perú o Chile. En Asia, Japón ha sido un mercado muy estable para nosotros.

A.O.: Pese a ello, Europa seguirá teniendo un peso muy relevante en 2020, con más del 50% de las ventas.

Alberto Ojinaga, chief corporate officer de Desigual, defiende que en la segunda mitad de 2018 el grupo debería volver a crecer.

P.: ¿Qué va a pasar con la multiplicidad de canales que ha caracterizado históricamente a Desigual?

D.M.: La multicanalidad es algo que llevamos dentro y vamos a mantener. Eso sí, hemos hecho un ejercicio de preguntarnos cuál es el rol de cada canal y qué peso debe tener cada uno en una ciudad, en un país o en un centro comercial. Ahora nuestra obsesión es conseguir que la experiencia que tiene el consumidor sea lo más consistente posible esté en el canal que esté, de lo contrario esa multicanalidad no es tan positiva como podía serlo hace cinco o diez años. Nos planteamos continuamente el papel de cada canal. Sabemos que el canal multimarca tradicional lo tiene complicado y tiene unos cinco o diez años complicados por delante todavía. Es una cuestión de elegir quiénes son los ganadores y ahí es donde poner el dinero.

P.: ¿Va a perder peso el canal multimarca, por tanto?

D.M.: Es complicado. Quizá perderemos algunos y ganaremos otros. Por ejemplo, si pierdes una puerta física pero ganas un etailer, ¿tienes más o menos presencia? Yo creo que más. Igual que Europa va a perder peso en tres años, el canal multimarca va a tener también menos peso, y pretender lo contrario creo que sería un error estratégico.

P.: En el plan estratégico 2015-2020, ¿qué tamaño debe alcanzar Desigual?

A.O.: Tenemos una cifra, pero somos reacios a decirla. Cuando en 2015 empezamos a hacer el plan estratégico, una de las cosas que dejó de hacer la compañía es a hacer business plan año a año. Hasta ahora, que ya lo hemos construido, cuando nos hemos sentido cómodos como para mirar al futuro y planificar. Nos hemos reducido para hacernos más fuertes, más eficientes, mejores, y la idea es volver a crecer. No nos gusta poner un número a eso, pero el objetivo de los mil millones de euros en ventas es una ambición que siempre ha estado, aunque eso se acerca más al 2021.

David Meire, chief client officer, es el encargado de pilotar el reposicionamiento de Desigual.

P.: ¿Qué aporta vuestro tándem en la dirección de Desigual?

D.M.: Nosotros aportamos más por las personas que por la posición, en el sentido de que somos totalmente intercambiables, pero nos complementamos. No tenemos una división de tareas estanca: estamos en una empresa en la que hay que tomar decisiones estratégicas todos los días y Thomas, que es quien toma las decisiones, se ha querido rodear de dos personas como nosotros. Nosotros estamos en el mundo de la moda, pero vendemos emociones, vendemos el hecho de que nuestras consumidoras se sientan mejor por el hecho de llevar Desigual. Eso es algo que lleva Thomas dentro y no queremos renunciar a ello, por eso la parte de producto y marca es tan importante, quizás más que en otras empresas.

P.: Eurazeo ha cumplido cuatro años en el capital. ¿Con qué escenario trabaja la compañía?

A.O.: Eurazeo es un socio que entró en la compañía en 2014, justo cuando la compañía crecía al máximo, y que se encontró con este momento de ajuste. Su comportamiento ha sido, en mi opinión, excepcional, han estado a nuestro lado en una situación que para ellos no es nada fácil. No hay planes, o al menos planes que sepamos nosotros como gestores, para salir. Es evidente que Eurazeo entró aquí con una intención clara, que era ayudar a Thomas Meyer en un proceso de salida a bolsa y que ese proceso, al que no hemos renunciado, se tiene que alargar porque en 2015 tuvimos que hacer un alto en el camino, reordenarnos y mirar más a largo plazo. A eso no hemos renunciado, pero lo que nos toca es cumplir con los objetivos año a año, aunque parezca aquello del partido a partido.

P.: La bolsa, por tanto, sigue estando sobre la mesa.

A.O.: Es una opción que no está en el plan 2015-2020, pero efectivamente es un objetivo al que no renunciamos, porque era algo que tanto Thomas Meyer como Eurazeo manifestaron en 2014 cuando llegaron al acuerdo. Y eso no ha cambiado. Otra cosa es que las condiciones para salir a bolsa no son las que nosotros tenemos ahora.