Fast Retailing le arrebata a Gap el bronce mundial de la distribución de moda

En su lucha por convertirse en el rey, Fast Retailing ya ha ganado una batalla. El gigante japonés, propietario de marcas como Uniqlo, Princesse Tam Tam o J Brand, ha arrebatado el tercer puesto del ránking a Gap, que un día ocupó la primera posición. En la cima, Inditex y H&M continúan imbatibles, con facturaciones que superan los 20.000 millones de dólares.

En el ejercicio 2015, cerrado el pasado 30 de enero, Gap facturó 15.797 millones de dólares. Fast Retailing, que concluyó el ejercicio el 31 de agosto de este año, registró unas ventas de 1,79 billones de yenes (17.214,2 millones de dólares).

La primera victoria de Fast Retailing en el ránking ha sido compitiendo contra el grupo que más se le parece de todos los tres que ocupaban hasta ahora el podio mundial de la moda. Tanto Gap como Uniqlo, la punta de lanza del grupo nipón, comercializan principalmente prendas básicas, a diferencia de H&M e Inditex, los reyes del fast fashion.

En 2005, Inditex logró destronar a Gap como el primer grupo de distribución de moda del mundo

Además, ambas han engrosado su negocio a golpe de cheque. Gap ha adquirido dos de las cuatro marcas que explota: Banana Republic e Intermix, mientras que Fast Retailing se ha hecho con Princesse Tam Tam, J Brand, Comptoir des Cotonniers y Theory, mientras que ha desarrollado Uniqlo y GU.

Pero ahí acaban los paralelismos. Gap y Fast Retailing son hijos de culturas diferentes y, mientras uno se ha ahogado en su mercado local, Fast Retailing ha emprendido en los últimos años un proceso de expansión internacional con el que está logrando hacerse un hueco más allá de Asia.

En 2004, Gap vendía el doble que Inditex, que entonces ocupaba la tercera posición por detrás de H&M. Entonces, el grupo gallego pisó el acelerador y, sólo un año después, logró superar a H&M convirtiéndose en el primer grupo de distribución de moda en Europa.

En sólo cuatro años, los problemas financieros que atravesaba Gap permitieron a la matriz de Zara adelantar también a la compañía estadounidense en el primer trimestre de 2008. La batalla por el podio fue entonces más acérrima que nunca.

Gap se puso manos a la obra y logró recuperar el oro apoyado en la depreciación del euro, para perderlo sólo dos años después cuando, pese al tipo de cambio desfavorable, Inditex se hizo de nuevo con el cetro del sector que mantiene hasta hoy.

La estadounidense, por su parte, continuó perdiendo relevancia para las nuevas generaciones y encogiendo sus resultados. Además, mientrassus competidores se volcaban en la internacionalización, Gap se confió en su mercado local, Estados Unidos, que, si bien en un principio resultó más que suficiente por su extensión, resultó ser insuficiente para competir en plena era de la globalización.

El golpe definitivo llegó con la crisis económica, que azotó primero a Estados Unidos y puso de manifiesto las debilidades de la compañía y la dependencia de su mercado local, donde llegó a sumar más de 3.000 establecimientos.

Entonces, la compañía trató de darle la vuelta a sus resultados con un plan en torno a tres ejes: crecimiento internacional, reposicionamiento de la marca y digitalización. Pero los esfuerzos no terminan de reflejarse en las cuentas de resultados.

Al frente del plan se colocó a Glenn Murphy, que también puso en marcha un plan de reducción de costes y la diversificación mediante compras, como la de Intermix, y nuevos lanzamientos como el de Athleta.

La compañía pasó de estar presente en sólo diez países a operar en cincuenta, pero su dependencia del mercado nacional no hizo sino aumentar. Si a cierre del ejercicio 2008 Estados Unidos representaba el 75% de las ventas del grupo, en 2015 ascendió al 77,3%, con una facturación de 12.213 millones de dólares.

Esto contrasta radicalmente con la evolución del resto de compañías, que han ido moderando su dependencia del mercado global y tejiendo una red de tiendas en todo el mundo que les permite no sólo reforzar su marca sino también evitar depender de los vaivenes macroeconómicos y de divisas de sus países de origen.

Tadashi Yanai, fundador y presidente de Fast Retailing

Fast Retailing comenzó su ofensiva internacional en 2008. Hasta entonces, el grupo había limitado su expansión fuera de Japón a China, Corea y, más moderadamente, Reino Unido, Francia y Estados Unidos y todavía concentraba el 87,2% de las ventas en su mercado local. En los últimos años, el grupo ha impulsado su desarrollo en el extranjero y,  a cierre de 2015, la compañía redujo el peso de Japón hasta el 54,14%.

Para H&M, Suecia no es siquiera su primer mercado por cifra de negocio y, en el caso de Inditex, España representa sólo el 17,7% de las ventas, frente al 19% de un año atrás.

Pero, ni siquiera en el mercado donde es más fuerte, Gap es invencible. La irrupción de operadores extranjeros ha minado su cuota de mercado y sus ventas en el país, que se encogieron un 4% el año pasado.

En global, la red de tiendas de Gap asciende a 3.721 establecimientos en cerca de cincuenta mercados, lo que la sitúa por delante de Fast Retailing, con 2.978 establecimientos. En beneficio, ambas están todavía muy lejos de los dos gigantes. Gap cerró 2015 con un resultado neto de 920 dólares, un 24% menos que el año anterior, mientras que Fast Retailing desplomó sus ganancias un 56,3%, hasta 48.052 millones de yenes (463,02 millones de dólares).

El que un día fuera el mayor grupo de moda del mundo ve ahora como incluso un recién llegado a la competición global le ha adelantado. El peso del entorno macroeconómico, los cambios de los hábitos de consumo y su estrategia de negocio le han impedido mantener su puesto, y está por ver si puede, igual que hizo en 2008, recuperar el podio de nuevo.